# 项目成本管理

项目成本管理 Cost Management

确保在批准的预算内完成项目。重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

# 规划 规划成本管理

• 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的作用

在整个项目中对如何管理项目成本提供指南和方向。

# 输入

# 1️⃣ 项目管理计划

• 需要使用其中的范围基准、进度基准等。

# 2️⃣ 项目章程

• 包含 “项目总体预算” 的描述

# 3️⃣ 事业环境因素

• 发布的商业信息。
• 经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。

# 工具与技术

# 1️⃣ 会议

• 项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。
• 参会人员可能包括
  • 项目经理
  • 项目发起人
  • 选定的项目团队成员
  • 选定的干系人
  • 项目成本负责人
  • 以及其他必要人员

# 输出

# 1️⃣ 成本管理计划

• 描述将如何规划、安排和控制项目成本。

注意点：

成本管理计划无成本

成本在成本基准中找

# 包含的内容

计量单位

每种资源的计量单位。
比如：时间计量用 “人天”，数量计量用吨、千米等等。

准确度

为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。

精确度

根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。

组织程序链接

在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账户 CA 。
每个 CA 都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

控制临界值

项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理 EVM 规则或其他测量规则。

# 规划 估算成本

• 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

本过程的作用

确定完成项目工作所需的成本数额。

• 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
• 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；
  需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

成本估算的单位

• 某种货币单位（美元、人民币等） 通常使用
• 其他计量单位（人天等工作量单位） 为了消除通货膨胀的影响

• 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

估算的准确性

• 粗略量级估算 ROM -25% 到 + 75%
  如：在启动阶段进行估算
• 确定性估算 -5% 到 + 10%

• 进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源
  如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等

• 成本估算的主要步骤

  1. 识别并分析成本的构成科目
     确定资源（人、设备、材料等）的种类。
     产生 “资源需求”+“会计科目表” = “项目资源矩阵”、 “项目资源数据表”
  2. 估算每一科目的成本大小
     估算可用不同单位表示；
     估算时还需考虑通货膨胀以及货币的时间效应
  3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
     优化方法：工期优化、费用优化、资源优化；
     找寻低成本的替代方案，尽可能降低总成本；
     应急储备和管理储备不应被裁减；

# 输入

# 1️⃣ 成本管理计划

• 其中有 “估算活动成本的方法和需要达到的准确度” 的描述。

# 2️⃣ 人力资源管理计划

• 其中有 “项目人员配备情况、人工费率和相关奖励方案” 的描述，是估算成本必须考虑的因素。

# 3️⃣ 范围基准

需要在进行成本估算时加以考虑的包括：

• 范围说明书中的 “假设条件、制约因素”
• WBS 词典中的 “可交付成果详细信息”
• 范围基准中包括的 “合同和法律有关的信息”

# 4️⃣ 项目进度计划

• 若项目预算中包括融资成本（如利息）
• 若资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）
• 若成本估算中包含时间敏感型成本（如价格随季节波动的材料）

活动持续时间估算就会对成本估算产生影响

# 5️⃣ 风险登记册

• 通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。

# 工具与技术

# 1️⃣ 类比估算

• 参照过去，估算当前。
  • 也是一种专家判断
  • 也是整体估算
  • 也是自上而下的

关键词

• 成本低
• 耗时少
• 准确性低
• 详细信息不足时
• 需要快速得到结果时
• 启动阶段时

# 2️⃣ 参数估算

• 利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。
  • 回归分析是典型的参数估算。

关键词

• 统计关系
• 参数模型
• 基础数据

# 3️⃣ 自下而上估算

• 估算个体，逐层汇总。
• 与 WBS 有关
• 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

# 4️⃣ 三点估算

关键词

• 考虑不确定性与风险，提高估算准确性

# 5️⃣ 质量成本 COQ

• 估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

# 6️⃣ 储备分析

• 项目的独特性带来不确定性，因此产生风险。

风险是现在还未发生，将来有可能发生的，一旦发生了会对项目产生影响

分为：

已知风险

能识别出的风险。 事先想得到的

• 已知－已知风险：能识别，能事先规划应对
• 已知－未知风险：能识别，但无法 / 不需要规划应对

  建立应急储备，应对 “已知－未知” 风险
  应急储备在成本基准中
  项目经理可以直接使用，不需要走变更流程

未知风险：

不能识别的风险。 事先想不到的

• 未知 - 已知风险：事先规划应对
• 未知－未知风险：无法 / 不需要规划应对

  预留管理储备，应对 “未知 - 未知” 风险
  管理储备不在成本基准中，因为它不明确，但会在总预算中
  项目经理需要走变更流程申请

举例：

“估算成本” 子过程的 “储备分析” 工具，只分析应急储备。
“制定预算” 子过程的 “储备分析” 工具，计算管理储备。

# 输出

# 1️⃣ 活动成本估算

• 对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
• 估算应覆盖全部资源
  • 直接成本：人工、材料、设备、服务、设施、信息技术等
  • 间接成本：管理费等
  • 特殊成本：融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率等
  • 应急储备：活动的应急储备

# 成本的类型

# 2️⃣ 估算依据

• 支持性文件、清晰完整地说明成本估算是如何得出的。

# 规划 制定预算

• 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的作用

1. 汇总估算的成本（包含应急储备）
2. 建立成本基准；
3. 计算管理储备；
4. 形成预算；
5. 分配预算。

• 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
• 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

# 输入

# 1️⃣ 项目进度计划

• 包含项目活动、工作包的计划开始和完成日期。
• 据此，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段中。

# 2️⃣ 风险登记册

• 审查风险登记册，确定如何汇总风险应对成本。

# 3️⃣ 协议

• 考虑采购的产品、服务或成果的成本。

# 工具与技术

# 1️⃣ 成本汇总

• 把活动或工作包的成本逐层向上，汇总到控制账户和整个项目。

# 2️⃣ 储备分析

• 通过预算储备分析，可以计算出项目的管理储备。

# 3️⃣ 资金限制平衡

• 在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。
• 可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

# 输出

# 1️⃣ 成本基准

• 成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。

包括应急储备，但不包括管理储备

自下而上制定项目预算的过程：

1. 用 “成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2. 用 “储备分析”、“历史关系” 和 “专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
3. 采用 “资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成 “成本基准”
4. 成本基准 + 管理储备 = 项目预算

1. 项目 A 的成本基准为 100 万，应急储备 20 万，管理储备 10 万。发生了一个未识别的风险，动用了 5 万的管理储备，此时 A 的成本基准是多少？

   发生了未知 - 未知风险，风险发生后，走变更流程申请使用，使用的储备纳入基准。故成本基准 = 原 100w + 使用的管理储备 5w = 105w。
   项目预算从原来的 100w + 管理储备 10w = 110w，变成了现在的 150w + 管理储备 5w = 110w，总额未变。

# 2️⃣ 项目资金需求

• 项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备。

• 项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。

• 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。

• 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。

• 进度角度追求所有活动最早开始；成本角度追求所有活动最晚开始，形成如下香蕉图。

# 监控 控制成本

• 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

本过程的作用

发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险

• 在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
• 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

# 工具与技术

# 1️⃣ 挣值管理 EVM

BAC 完工预算

全部计划工作的预算价值，就是成本基准。

只考虑成本基准，不考虑管理储备

PV 计划价值

别称 BCWS ，截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值。

BAC = 完工时的 PV 的总和。

$$PV = \text{计划工作量} \times \text{预算单价}$$

EV 挣值

别称 BCWP ，截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值。

实际得到的，挣到的价值
如果 BAC = EV 就表明项目已完工

$$EV = \text{实际工作量} \times \text{预算单价}$$

AC 实际成本

别称 ACWP ，截止到某个时间点，实际花了多少钱。

需要实际统计的
实际花出去的，实际的成本

$$AC = \text{实际工作量} \times \text{实际单价}$$

例子：装修项目，预算 40 万，计划 4 个月完工，每个月预算 10 万

比较 计划的 PV 与 实际的 EV：

• 第一个月末 PV = EV，说明实际与计划进度一致
• 第二个月末 PV > EV，说明实际比计划进度慢
• 第三个月末 PV < EV，说明进度提前

EV 与 PV 比较得到项目进度情况

比较 实际花出去的 AC 与 实际挣到的 EV：

• 第一个月末 AC = EV，说明花出去多少就挣到多少
• 第二个月末 AC > EV，说明花了较大的成本，挣得的价值不多
• 第三个月末 AC < EV，说明花的钱少，挣得很多，节省了成本

AC 与 EV 比较得到项目成本情况

SV 进度偏差

$$SV = EV - PV$$

• SV > 0：当前进度提前
• SV = 0：当前进度符合预期
• SV < 0：当前进度落后

CV 成本偏差

$$CV = EV - AC$$

• CV > 0：当前成本节约
• CV = 0：当前成本符合预算
• CV < 0：当前成本超支

SPI 进度绩效指数

$$SPI = \frac{EV}{PV}$$

• SPI > 1：进度提前
• SPI = 1：进度符合预期
• SPI < 1：进度落后

CPI 成本绩效指数

$$CPI = \frac{EV}{AC}$$

• CPI > 1：成本节约
• CPI = 1：成本符合预期
• CPI < 1：成本超支

做题时用 SPI 或 CPI 来计算说明。

# 练习

1. 进行一个植树项目，要种 100 棵数，合计 10 天完成，项目预算为 1000 元。现在是第五天末，已经种了 40 棵树，实际花费了 600 元。请问这时 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少？

   BAC = 项目预算 = 1000；
   AC = 实际花费 = 600；
   100 棵树种 10 天，计划每天要种 10 棵树；第五天末计划应种 50 棵树。
   100 棵树预算 1000 元，每棵树预算花费 10 元。
   PV = 计划种的树量 50 * 预算单价 10 = 500；
   EV = 实际种的树量 40 * 预算单价 10 = 400。

2. 在一个项目实施期间，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成 60% 了，请问 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少？

   BAC = 项目预算 = 100,000
   AC = 实际成本 = 75,000
   项目活动实际已经完成了 60%，那么 EV = 100000*60% = 60000；
   PV 无法计算，因为缺少时间点

3. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美元。请问 BAC、AC、 PV、EV 的值各是多少？

   BAC = 项目预算 = 1,000
   AC = 实际成本 = 600
   完工日为 12 月 30 日，在 12 月 30 日查看任务，那么 PV = BAC = 1000；
   任务只完成了 70%，那么 EV = 1000*70% = 700。

4. 假设某项目任务已进行了充分细化分解，任务安排及完 成情况如下图，已获价值适用 50/50 规则（活动开始执行即获得一半价值），则下图中项目监控点的 PV、EV、BAC 分别为多少？

   BAC = 400+1000+1200+400+600+600+1000=5200；
   PV = 400+1000+1200+400+600=3600；不管监控点以后的未来的活动
   EV = 400+1000+1200+400+(600/2)=3300；

5. 项目经理向管理层汇报，目前项目是负进度偏差和正成本偏差，下列结论合理的是

   • 项目落后于进度，但是可以通过增加资源赶上进度
   • 项目超前于进度，但超出预算，需要进一步调查
   • 项目落后于进度，但超出预算，应得到重点关注
   • 项目超前于进度，低于预算，正常启动，无明显问题

   接下来可以拿钱换进度，即赶工

6. 你负责的网络延伸项目被告知一切顺利。前任项目经理仅仅通过使用偏差方法汇报项目现状。在最近的一次报告 中显示，SV=5000 美元，CV=1000 美元，PV=50000。根据以上信息，计算 SPI 和 CPI 分别是多少？

   • 0.90，1.02
   • 1.10，1.02
   • 0.91，0.98
   • 1.11，0.98

   没有 EV，先计算出 EV；
   SV = EV – PV => EV = SV + PV = 5000 + 50000 = 55000；
   再计算出 AC；
   CV = EV – AC => AC = EV – CV = 55000 – 1000 = 54000 ；
   SPI = EV / PV = 55000 / 50000 = 1.1；
   CPI = EV / AC = 55000 / 54000 ≈ 1.02；
   也可以看 SV 和 CV 都大于 0，所有 SPI 和 CPI 应都大于 1
   PV 与 AC 之间没有可比性，必须要知道 EV，根据 EV 和 PV 计算 SPI，根据 EV 和 AC 计算 CPI。
   SV、SPI 在项目完成时分别为 0 和 1；SPI 仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析。

# 作业

某信息系统工程项目由 ABCDEFG 七个任务构成，项目组根据不同任务的特点，人员情况等，对各项任务进行了历时估算并排序，并给出了进度计划，如下图：

1. 请指出该项目的关键路径、工期。

   该项目的路径有
   A (2)-C (6)-E (10)-G (2) = 20
   A(2)-C(6)-F(4)-G(2) = 14
   B(5)-C(6)-E(10)-G(2) = 23
   B(5)-C(6)-F(4)-G(2) = 17
   B(5)-D(7)-E(10)-G(2) = 24 关键路径

2. 本例给出的进度计划图叫什么图？还有哪几种图可以表示进度计划？

   时标网络图
   还有里程碑图、横道图（跟踪横道图）、甘特图

3. 请计算任务 A、D 和 F 的总时差和自由时差

   波浪线代表该活动的自由时差
   FF (A) = 2, FF (D) = 0, FF (F) = 7
   每个活动的总时差 = 从该活动开始，后续所有路径波浪线之和的最小值
   TF (A) = MIN (0, 7) = 0
   TF(D) = 0
   TF(F) = 0

4. 若任务 C 拖延 1 周，对项目的进度有无影响？为什么？

   无影响
   C 不再关键路径中，且有一天的浮动时间

# 2️⃣ 预测

ETC 完工尚需估算

剩余工作预期的成本

EAC 完工估算

完工预期的总成本

$$EAC = AC + ETC$$

BAC 是完工预算，重点在预测，是预先就定好的，总共花多少钱
EAC 是完工估算，重点在估值，每个时间点重新估算一次
过去已既成事实的 AC + 将来的 ETC = EAC，EAC 不是固定的，每个点的 EAC 有可能不一样
EAC 可能小于或等于或大于 BAC

AC 是工作绩效数据，是原始的测量值的，会告知。
因此要计算 EAC，就需要知道 ETC

$$ETC = \frac{BAC - EV}{X}$$

BAC - EV 是指完工预算减去实际完成工作的预算价值（挣值），得到的是完工还需创造的价值，即剩余工作的预算价值。
EAC = AC +（剩余工作的预算价值 / 剩余工作的绩效）

• X = 1 ：剩余工作按照计划的绩效继续 非典型

  $$EAC = AC + ( BAC - EV )$$

• X = CPI ：剩余工作按照当前的绩效继续 典型

  • 现在的绩效可能更节省，如 CPI 大于 1，得到的 ETC 会更小

  $$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{CPI}$$

  $$EAC = \frac{BAC}{CPI}$$

  默认用典型计算

• X = CPI * SPI ：剩余工作同时考虑成本 CPI 和进度 SPI 的影响

  $$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{CPI * SPI}$$

• X = 新绩效 ：剩余工作按照指定的新绩效继续

  • 预订计划已不再有效

  $$EAC = AC + \text{自下而上重新估算的ETC}$$

• X = SPI ：计算时间的 EAC

  • 此时公式中 AC、BAC、EV 都要用时间代入

# 练习

1. 计划 10 天完成预算 1000 元的工作，第 5 天结束时统计：完成了 400 元的工作，花费了 800 元，问完工时需要花多少钱？

   要求完工时需要花多少钱，即 EAC = AC + ETC

   • 按费用：

     • BAC = 预算 = 1000 元；
     • AC = 实际花费 = 800 元；
     • EV = 完成了的工作 = 400 元；
     • PV = 按计划 5 天应完成的工作 = 1000/10*5 = 500 元

   • 按时间：

     • BAC = 计划 = 10 天
     • AC = 实际用掉的时间 = 5 天
     • EV = 已完成的工作所对应的计划里的时间 = 400 元的工作原计划花费的时间 = 400 / (1000/10) = 4 天
     • PV = 5 天

   • CPI = EV / AC = 400 / 800 = 0.5

   • SPI = EV / PV = 400 / 500 = 0.8

   目前进度落后，成本超支

   1. 按原计划认真工作，使用非典型公式计算

      • 按费用：
        • ETC = BAC - EV = 1000 - 400 = 600 元
        • 还需要的费用 EAC = AC + ETC = 800 + 600 = 1400 元
      • 按时间：
        • ETC = BAC - EV = 10 - 4 = 6 天
        • 还需要的天数 EAC = AC + ETC = 5 + 6 = 11 天

   2. 坚持按当前绩效继续工作，使用典型公式计算

      • 按费用：
        • ETC = (BAC - EV)/ CPI = (1000 - 400) / 0.5 = 1200 元
        • 还需要的费用 EAC = AC + ETC = 800 + 1200 = 2000 元
      • 按时间：
        • ETC = (BAC - EV)/ SPI = (10 - 4)/0.8 = 7.5 天
        • 还需要的天数 EAC = AC + ETC = 5 + 7.5 = 12.5 天

2. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美元。项目经理为该任务增加了另一名资源，绩效将提高到 1.5，那么新的工期是多少？

   • 11 天
   • 12 天
   • 14 天
   • 17 天

   BAC = 预算 = 1000 元 = 10 天
   EV = 实际完成的价值 = BAC * 70% = 1000 元 * 70% = 700 元 = 700 元价值按计划的完成时间 = 10 天 * 70% = 7 天
   AC = 实际花费的成本 = 600 元 = 实际用掉的时间 = 10 天
   PV = 按计划 10 天应该完成的量 = 1000 元 = 10 天
   新的工期也就是计算天数的 EAC；计算天数需要知道进度绩效 SPI，目前的 SPI = EV / PV = 700/1000 = 0.7
   新增资源后，绩效提高到 1.5，即新的 SPI = 1.5
   ETC = (BAC - EV) / 新的绩效 = (10 - 7) / 1.5 = 2
   EAC = AC + ETC = 10 + 2 = 12

# 作业

1. 项目中各项任务的预算（方框中，单位是万元）、从财务部获取的监控点处各项目任务的实际费用（括号中，单位为万元），及各项任务在监控点时的完成情况如下图：

   1. 请计算监控点时刻对应的 PV、EV、AC、CV、SV、CPI 和 SPI。

      PV：计划价值 = A (4) + B (10) + C (12) + D (4) + E (8)*50% = 4 + 10 + 12 + 4 + 4 = 34
      EV：挣值 = A (4) + B (10) + C (12) * 75% + D (4) + F (6) * 50% = 4 + 10 + 9 + 4 + 3 = 30
      AC：实际成本 = A (3) + B (8) + C (16) + D (5) + F (4) = 3 + 8 + 16 + 5 + 4 = 36
      CV：成本偏差 = EV - AC = 30 - 36 = -6
      SV：进度偏差 = EV - PV = 30 - 34 = -4
      CPI：成本绩效指数 = EV/AC = 30/36 = 0.83
      SPI：进度绩效指数 = EV/PV = 30/34 = 0.88

   2. 请分析监控点时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进的措施。

   3. 请计算该项目的总预算。

      总预算 BAC = A (4) + B (10) + C (12) + D (4) + E (8) + F (6) + G (10) = 4 + 10 +12 + 4 + 8 + 6 + 10 = 54

   4. 若在监控点时刻对项目进行了绩效评估后，找到了影响绩效的原因并予以纠正，请预测此种情况下项目的 ETC、EAC。

      ETC = ( BAC - EV ) / CPI = (54 - 30) / 1 = 24
      EAC = AC + ETC = 36 + 24 = 60

2. 项目经理管理的沥青公路项目已完工 50%。项目经理原本计划到现在为止铺 4000 平方码的沥青。而实际上他们已经铺完了 8000 平方码。这项工作的估算成本为 2 美元 / 平方码，实际花费 8000 美元。求这时的 PV、EV、AC、BAC。

   根据题干，能直接知道实际成本 AC = 8000 美元
   PV：计划完工部分的价值 = 4000 平方码 * 2 美元 / 平方码 = 8000 美元
   EV：挣值、实际完工部分的价值 = 8000 平方码 * 2 美元 / 平方码 = 16000 美元
   根据题干，EV = BAC * 50%， 所以 BAC = EV / 50% = 16000 / 50% = 32000。

# 3️⃣ 完工尚需绩效指数 TCPI

TCPI 完工尚需绩效指数

• 剩余工作的预算价值 / 剩余预算
• 若 BAC 可行情况下 主要公式

  $$TCPI = \frac{BAC - EV}{BAC - AC}$$

• 若 BAC 不可行情况下，用 EAC 代替

  $$TCPI = \frac{BAC - EV}{EAC - AC}$$

• TCPI > 1：很难完成
• TCPI = 1：正好完成
• TCPI < 1：很容易完成

记忆方法：
CPI = EV/AC，TCPI 前面多一个 T，后面分子分母分别多一个 BAC，TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

TCPI 意思是剩余工作每用一块钱需要干多少事，这个值越小越好（搬砖 200 块 / 10 元钱 和 搬砖 100 块 / 10 元钱）

VAC 完工偏差

= 总预算 - 当前的估算

$$VAC = BAC - EAC$$

# 4️⃣ 绩效审查

• 绩效审查需要进行以下分析：

偏差分析

比较计划活动成本与实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；

趋势分析

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化；

挣值绩效

将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较；

• 对于不使用挣值管理的项目，可实施以下步骤进行绩效审查：
  获取绩效 ➡️ 偏差分析 (识别基准与绩效的差异) ➡️ 趋势分析 (判定偏离基准的原因和程度) ➡️ 得到预测 ➡️ 确定是否变更

# 绩效管理工具

平衡计分卡

将组织战略目标转化为各具体的相互平衡的绩效考核指标体系。

• 四项指标
  • 财务
  • 客户
  • 学习与成长
  • 内部经营流程

# 财务概念

现值 Present value

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值

未来的钱在现在的价值

折现率 Discount Rate

将未来有限期预期收益折算成现值的比率

$$PV = \frac{FV}{(1+r)^n}$$

PV：现值；
FV：投资的终值，将来的值；
r：折现率；
n：年数

净现值 Net Present Value

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与 原始投资额现值的差额

时间段内报酬现值的总和减去原始投资额

$$NPV = \sum_{t=1}^n \frac{FV_t}{(1+r)^t} - FV_0$$

NPV：净现值；
FV：投资的终值，现金流量；
r：折现率；
n：年数

净现值指标的决策标准 越大越好

• NPV > 0：接受该项目；
• NPV < 0：放弃该项目；

如果在有多个备选方案的互斥选择决策中，由于净现值已考虑了货币的时间价值，所以应选用净现值是正值中的最大者

内部收益率 IRR, Internal Rate of Return 越大越好

净现值等于零时的折现率 r。代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。

静态投资回收期 PP, Payback Period 越短越好

从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。不考虑货币时间价值。

投资回报率 ROI, Return On Investment 越大越好

= 年平均利润 / 投资总额 × 100%
不考虑货币时间价值，年平均利润是全部的利润。

效益成本比 BCR, Benefit-Cost Ratio 越大越好

项目投资与效益之间关系的比率，= 收益 / 投资

• BCR > 1：接受该项目
• BCR < 1：放弃该项目

# 练习

1. 如果根据 7% 的折现率，三年以后收到的 8000 美元的现值是

   • $9800
   • $6530
   • $9680
   • $6612

   $$PV = \frac{8000}{(1 + 7\%)^3} = \frac{8000}{1.225} ≈ 6530$$

2. 一个项目投资 20W 后，第一年收益 11 万，第二年收益 12.1 万，折现率 10%。净现值多少？

   $$NPV = ( \frac{11}{(1+10\%)^1} + \frac{12.1}{(1+10\%)^2} ) - 20$$

   NPV = ( 11 / 1.1 + 12.1 / 1.21 ) - 20 = ( 10 + 10 ) - 20 = 0

3. 以下是几个潜在项目的 NPV 信息，作为项目经理，哪个项目是你的最佳选择

   • 项目 A 的 NPV 为 95000 元
   • 项目 B 的 NPV 为 120000 元
   • 项目 C 的 NPV 为 20000 元
   • 项目 D 的 NPV 为 - 93000 元

   根据 “正值最大原则”，选择 B。

4. 某项目投资成本为 10W，如果每年的净现金流入为 2.5W，那么投资回收期是多少年？

   PP = 10 / 2.5 = 4 年

5. 建厂，投资 30W，需要 3 个月，建成后每个月收入 10W，那么投资回收期是几个月？

   PP = 30 / 10 + 3 = 6 个月

# 总结