# 项目成本管理

项目成本管理 Cost Management
确保在批准的预算内完成项目。重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本维护成本支持成本的影响。
启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
规划成本管理
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档
控制成本
监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更
估算成本 只估不算
对完成项目活动所需资金进行近似估算
制定预算 形成成本基准
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准

# 规划 规划成本管理

  • 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用
在整个项目中对如何管理项目成本提供指南和方向
输入 Input工具与技术 Tool & Technology输出 Output
  1. 项目管理计划
  2. 项目章程
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 分析技术
  3. 会议
  1. 成本管理计划

# 输入

# 1️⃣ 项目管理计划

  • 需要使用其中的范围基准、进度基准等。

# 2️⃣ 项目章程

  • 包含 “项目总体预算” 的描述

# 3️⃣ 事业环境因素

  • 发布的商业信息
  • 经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。

# 工具与技术

# 1️⃣ 会议

  • 项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。
  • 参会人员可能包括
    • 项目经理
    • 项目发起人
    • 选定的项目团队成员
    • 选定的干系人
    • 项目成本负责人
    • 以及其他必要人员

# 输出

# 1️⃣ 成本管理计划

  • 描述将如何规划、安排和控制项目成本。
注意点:
成本管理计划无成本

成本在成本基准中找

# 包含的内容

计量单位
每种资源的计量单位。
比如:时间计量用 “人天”,数量计量用吨、千米等等。
准确度
为活动成本估算规定一个可接受的区间(如 ±10%),其中可能包括一定数量的应急储备
精确度
根据活动范围和项目规模,设定成本估算向上或向下取整的程度。
组织程序链接
在项目成本核算中使用的 WBS 组件,称为控制账户 CA
每个 CA 都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值
项目执行中,采取某种措施前,允许出现的最大进度偏差
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则
需要规定用于绩效测量的挣值管理 EVM 规则或其他测量规则。

# 规划 估算成本

  • 完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
本过程的作用
确定完成项目工作所需的成本数额。
输入 Input工具与技术 Tool & Technology输出 Output
  1. 成本管理计划
  2. 人力资源管理计划
  3. 范围基准
  4. 项目进度计划
  5. 风险登记册
  6. 事业环境因素
  7. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 类比估算
  3. 参数估算
  4. 自下而上估算
  5. 三点估算
  6. 储备分析
  7. 质量成本
  8. 项目管理软件
  9. 卖方投标分析
  10. 群体决策技术
  1. 活动成本估算
  2. 估算依据
  3. 项目文件更新
  • 成本估算是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测
  • 估算成本时需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案
    需要权衡备选成本方案并考虑风险,如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案,以优化项目成本。
成本估算的单位
  • 某种货币单位(美元、人民币等) 通常使用
  • 其他计量单位(人天等工作量单位) 为了消除通货膨胀的影响
  • 在项目生命周期中,项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高
估算的准确性
  • 粗略量级估算 ROM -25% 到 + 75%
    如:在启动阶段进行估算
  • 确定性估算 -5% 到 + 10%
  • 进行成本估算,应考虑将向项目收费的全部资源
    如特殊的:通货膨胀补贴、融资成本或应急成本

  • 成本估算的主要步骤

    1. 识别并分析成本的构成科目
      确定资源(人、设备、材料等)的种类。
      产生 “资源需求”+“会计科目表” = “项目资源矩阵”、 “项目资源数据表”
    2. 估算每一科目的成本大小
      估算可用不同单位表示;
      估算时还需考虑通货膨胀以及货币的时间效应
    3. 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系
      优化方法:工期优化、费用优化、资源优化;
      找寻低成本的替代方案,尽可能降低总成本;
      应急储备和管理储备不应被裁减;

# 输入

# 1️⃣ 成本管理计划

  • 其中有 “估算活动成本的方法和需要达到的准确度” 的描述。

# 2️⃣ 人力资源管理计划

  • 其中有 “项目人员配备情况、人工费率和相关奖励方案” 的描述,是估算成本必须考虑的因素。

# 3️⃣ 范围基准

需要在进行成本估算时加以考虑的包括:

  • 范围说明书中的 “假设条件、制约因素”
  • WBS 词典中的 “可交付成果详细信息”
  • 范围基准中包括的 “合同和法律有关的信息”

# 4️⃣ 项目进度计划

  • 若项目预算中包括融资成本(如利息
  • 若资源消耗取决于活动持续时间的长短(如管理费
  • 若成本估算中包含时间敏感型成本(如价格随季节波动的材料

活动持续时间估算就会对成本估算产生影响

# 5️⃣ 风险登记册

  • 通过审查风险登记册,考虑应对风险所需的成本。

# 工具与技术

# 1️⃣ 类比估算

  • 参照过去,估算当前。
    • 也是一种专家判断
    • 也是整体估算
    • 也是自上而下

关键词

  • 成本低
  • 耗时少
  • 准确性低
  • 详细信息不足时
  • 需要快速得到结果时
  • 启动阶段时

# 2️⃣ 参数估算

  • 利用历史数据之间的统计关系其他变量来估算。
    • 回归分析是典型的参数估算。

关键词

  • 统计关系
  • 参数模型
  • 基础数据

# 3️⃣ 自下而上估算

  • 估算个体,逐层汇总。
  • 与 WBS 有关
  • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

# 4️⃣ 三点估算

关键词

  • 考虑不确定性与风险,提高估算准确性

# 5️⃣ 质量成本 COQ

  • 估算活动成本时,可能要用到关于质量成本的各种假设。

# 6️⃣ 储备分析

  • 项目的独特性带来不确定性,因此产生风险

风险是现在还未发生,将来有可能发生的,一旦发生了会对项目产生影响

分为:

已知风险
能识别出的风险。 事先想得到的
  • 已知-已知风险:能识别,能事先规划应对
  • 已知-未知风险:能识别,但无法 / 不需要规划应对

    建立应急储备,应对 “已知-未知” 风险
    应急储备在成本基准中
    项目经理可以直接使用,不需要走变更流程

未知风险:
不能识别的风险。 事先想不到的
  • 未知 - 已知风险:事先规划应对
  • 未知-未知风险:无法 / 不需要规划应对

    预留管理储备,应对 “未知 - 未知” 风险
    管理储备不在成本基准中,因为它不明确,但会在总预算中
    项目经理需要走变更流程申请

举例:

已知
能识别

- 已知
能事先规划应对

跌倒

事先应对,如拉扶手
事先准备,事先使用

估算成本

成本基准

总预算

事先直接使用

- 未知
无法 / 不需要规划应对

抛锚

无应对,准备一笔钱
事先准备,事后使用

应急储备

风险发生后,直接使用,专款专用,可新增释放

未知
不能识别

- 未知
无法 / 不需要规划应对

坠江

无应对,准备一笔钱
事先准备,事后使用

管理储备

风险发生后,走变更流程申请使用,使用的储备纳入基准

“估算成本” 子过程的 “储备分析” 工具,只分析应急储备
“制定预算” 子过程的 “储备分析” 工具,计算管理储备。

# 输出

# 1️⃣ 活动成本估算

  • 对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
  • 估算应覆盖全部资源
    • 直接成本:人工、材料、设备、服务、设施、信息技术等
    • 间接成本:管理费等
    • 特殊成本:融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率等
    • 应急储备:活动的应急储备

# 成本的类型

名称含义举例
直接成本直接可以归属于项目工作的成本全职项目团队人员的差旅费、工资
间接成本来自一般管理费用科目、或多个项目分摊管理费用、水电费、房租
固定成本不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本打印机、扫描仪等固定资产采购费用
可变成本随着生产量、工作量或时间而变的成本,又称为变动成本原材料、人工费、墨盒、A4 纸等耗材费用
全生命周期成本在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本设计、生产、运维、处置
沉没成本任何已发生的成本,与是否合理无关。在决定是否继续某个出了问题的项目时,不应该考虑沉没成本。
机会成本因为选择一个项目而放弃另外一个或多个项目,另一个或多个项目可能带来的最高价值。做选择时需要考虑机会成本。

# 2️⃣ 估算依据

  • 支持性文件、清晰完整地说明成本估算是如何得出的。

# 规划 制定预算

  • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的作用
  1. 汇总估算的成本(包含应急储备)
  2. 建立成本基准;
  3. 计算管理储备;
  4. 形成预算;
  5. 分配预算。
  • 项目预算包括经批准用于项目的全部资金
  • 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备
输入 Input工具与技术 Tool & Technology输出 Output
  1. 成本管理计划
  2. 范围基准
  3. 活动成本估算
  4. 估算依据
  5. 项目进度计划
  6. 资源日历
  7. 风险登记册
  8. 协议
  9. 组织过程资产
  1. 成本汇总
  2. 储备分析
  3. 专家判断
  4. 历史关系
  5. 资金限制平衡
  1. 成本基准
  2. 项目资金需求
  3. 项目文件更新

# 输入

# 1️⃣ 项目进度计划

  • 包含项目活动、工作包的计划开始和完成日期。
  • 据此,把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段中。

# 2️⃣ 风险登记册

  • 审查风险登记册,确定如何汇总风险应对成本。

# 3️⃣ 协议

  • 考虑采购的产品、服务或成果的成本。

# 工具与技术

# 1️⃣ 成本汇总

  • 把活动或工作包的成本逐层向上,汇总到控制账户和整个项目。

# 2️⃣ 储备分析

  • 通过预算储备分析,可以计算出项目的管理储备

# 3️⃣ 资金限制平衡

  • 在既定的资金限制下,确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金,可能会导致进度计划的改变
  • 可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

# 输出

# 1️⃣ 成本基准

  • 成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。

包括应急储备,但不包括管理储备

自下而上制定项目预算的过程:

  1. 用 “成本汇总”,把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
  2. 用 “储备分析”、“历史关系” 和 “专家判断”,对汇总的结果进行验证和调整
  3. 采用 “资金限制平衡”,根据资金限制平衡资金支出,确保项目有资金保证。形成 “成本基准”
  4. 成本基准 + 管理储备 = 项目预算

项目预算的组成部分

  1. 项目 A 的成本基准为 100 万,应急储备 20 万,管理储备 10 万。发生了一个未识别的风险,动用了 5 万的管理储备,此时 A 的成本基准是多少?

    发生了未知 - 未知风险,风险发生后,走变更流程申请使用,使用的储备纳入基准。故成本基准 = 原 100w + 使用的管理储备 5w = 105w。
    项目预算从原来的 100w + 管理储备 10w = 110w,变成了现在的 150w + 管理储备 5w = 110w,总额未变。

# 2️⃣ 项目资金需求

  • 项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备。

  • 项目资金通常以阶梯状的形态,增量而非连续的方式投入。

  • 成本基准中既包括预计的支出,也包括预计的债务

  • 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条 S 曲线

  • 进度角度追求所有活动最早开始;成本角度追求所有活动最晚开始,形成如下香蕉图

# 监控 控制成本

  • 监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。
本过程的作用
发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险
  • 在成本控制中,应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系
  • 有效成本控制的关键在于,对经批准的成本基准及其变更进行管理。
输入 Input工具与技术 Tool & Technology输出 Output
  1. 项目管理计划
  2. 项目资金需求
  3. 工作绩效数据
  4. 组织过程资产
  1. 挣值管理
  2. 预测
  3. 完工尚需绩效指数
  4. 绩效审查
  5. 项目管理软件
  6. 储备分析
  1. 工作绩效信息
  2. 成本预测
  3. 变更请求
  4. 项目管理计划更新
  5. 项目文件更新
  6. 组织过程资产更新

# 工具与技术

# 1️⃣ 挣值管理 EVM

BAC 完工预算
全部计划工作的预算价值,就是成本基准。

只考虑成本基准,不考虑管理储备

PV 计划价值
别称 BCWS ,截止到某个时间点,计划完成工作的预算价值。

BAC = 完工时的 PV 的总和。

PV=计划工作量预算单价PV = 计划工作量 * 预算单价

EV 挣值
别称 BCWP ,截止到某个时间点,实际完成工作的预算价值。

实际得到的,挣到的价值
如果 BAC = EV 就表明项目已完工

EV=实际工作量预算单价EV = 实际工作量 * 预算单价

AC 实际成本
别称 ACWP ,截止到某个时间点,实际花了多少钱。

需要实际统计的
实际花出去的,实际的成本

AC=实际工作量×实际单价AC = 实际工作量 × 实际单价

例子:装修项目,预算 40 万,计划 4 个月完工,每个月预算 10 万

第一个月末第二个月末第三个月末第四个月末
BAC40w40w40w40w
AC10w30w32w50w
PV10w20w30w40w
EV10w15w35w40w

比较 计划的 PV 与 实际的 EV:

  • 第一个月末 PV = EV,说明实际与计划进度一致
  • 第二个月末 PV > EV,说明实际比计划进度慢
  • 第三个月末 PV < EV,说明进度提前

EV 与 PV 比较得到项目进度情况

比较 实际花出去的 AC 与 实际挣到的 EV:

  • 第一个月末 AC = EV,说明花出去多少就挣到多少
  • 第二个月末 AC > EV,说明花了较大的成本,挣得的价值不多
  • 第三个月末 AC < EV,说明花的钱少,挣得很多,节省了成本

AC 与 EV 比较得到项目成本情况

SV 进度偏差

SV=EVPVSV = EV - PV

  • SV > 0:当前进度提前
  • SV = 0:当前进度符合预期
  • SV < 0:当前进度落后
CV 成本偏差

CV=EVACCV = EV – AC

  • CV > 0:当前成本节约
  • CV = 0:当前成本符合预算
  • CV < 0:当前成本超支
SPI 进度绩效指数

SPI=EV/PVSPI = EV / PV

  • SPI > 1:进度提前
  • SPI = 1:进度符合预期
  • SPI < 1:进度落后
CPI 成本绩效指数

CPI=EV/ACCPI = EV / AC

  • CPI > 1:成本节约
  • CPI = 1:成本符合预期
  • CPI < 1:成本超支

做题时用 SPI 或 CPI 来计算说明。

# 练习

  1. 进行一个植树项目,要种 100 棵数,合计 10 天完成,项目预算为 1000 元。现在是第五天末,已经种了 40 棵树,实际花费了 600 元。请问这时 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少?

    BAC = 项目预算 = 1000;
    AC = 实际花费 = 600;
    100 棵树种 10 天,计划每天要种 10 棵树;第五天末计划应种 50 棵树。
    100 棵树预算 1000 元,每棵树预算花费 10 元。
    PV = 计划种的树量 50 * 预算单价 10 = 500;
    EV = 实际种的树量 40 * 预算单价 10 = 400。

  2. 在一个项目实施期间,项目经理发现实际成本为 75,000 美元,但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析,项目经理发现项目活动已经完成 60% 了,请问 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少?

    BAC = 项目预算 = 100,000
    AC = 实际成本 = 75,000
    项目活动实际已经完成了 60%,那么 EV = 100000*60% = 60000;
    PV 无法计算,因为缺少时间点

  3. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元,计划完工日期为 12 月 30 日,总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现,任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美元。请问 BAC、AC、 PV、EV 的值各是多少?

    BAC = 项目预算 = 1,000
    AC = 实际成本 = 600
    完工日为 12 月 30 日,在 12 月 30 日查看任务,那么 PV = BAC = 1000;
    任务只完成了 70%,那么 EV = 1000*70% = 700。

  4. 假设某项目任务已进行了充分细化分解,任务安排及完 成情况如下图,已获价值适用 50/50 规则(活动开始执行即获得一半价值),则下图中项目监控点的 PV、EV、BAC 分别为多少?

    BAC = 400+1000+1200+400+600+600+1000=5200;
    PV = 400+1000+1200+400+600=3600;不管监控点以后的未来的活动
    EV = 400+1000+1200+400+(600/2)=3300;

  5. 项目经理向管理层汇报,目前项目是负进度偏差和正成本偏差,下列结论合理的是

    • 项目落后于进度,但是可以通过增加资源赶上进度
    • 项目超前于进度,但超出预算,需要进一步调查
    • 项目落后于进度,但超出预算,应得到重点关注
    • 项目超前于进度,低于预算,正常启动,无明显问题

    接下来可以拿钱换进度,即赶工

  6. 你负责的网络延伸项目被告知一切顺利。前任项目经理仅仅通过使用偏差方法汇报项目现状。在最近的一次报告 中显示,SV=5000 美元,CV=1000 美元,PV=50000。根据以上信息,计算 SPI 和 CPI 分别是多少?

    • 0.90,1.02
    • 1.10,1.02
    • 0.91,0.98
    • 1.11,0.98

    没有 EV,先计算出 EV;
    SV = EV – PV => EV = SV + PV = 5000 + 50000 = 55000;
    再计算出 AC;
    CV = EV – AC => AC = EV – CV = 55000 – 1000 = 54000 ;
    SPI = EV / PV = 55000 / 50000 = 1.1;
    CPI = EV / AC = 55000 / 54000 ≈ 1.02;
    也可以看 SV 和 CV 都大于 0,所有 SPI 和 CPI 应都大于 1
    PV 与 AC 之间没有可比性,必须要知道 EV,根据 EV 和 PV 计算 SPI,根据 EV 和 AC 计算 CPI。
    SV、SPI 在项目完成时分别为 0 和 1;SPI 仅反映总工作量,还需对关键路径单独分析。

# 作业

某信息系统工程项目由 ABCDEFG 七个任务构成,项目组根据不同任务的特点,人员情况等,对各项任务进行了历时估算并排序,并给出了进度计划,如下图:

  1. 请指出该项目的关键路径、工期。

    该项目的路径有
    A (2)-C (6)-E (10)-G (2) = 20
    A(2)-C(6)-F(4)-G(2) = 14
    B(5)-C(6)-E(10)-G(2) = 23
    B(5)-C(6)-F(4)-G(2) = 17
    B(5)-D(7)-E(10)-G(2) = 24 关键路径

  2. 本例给出的进度计划图叫什么图?还有哪几种图可以表示进度计划?

    时标网络图
    还有里程碑图、横道图(跟踪横道图)、甘特图

  3. 请计算任务 A、D 和 F 的总时差和自由时差

    波浪线代表该活动的自由时差
    FF (A) = 2, FF (D) = 0, FF (F) = 7
    每个活动的总时差 = 从该活动开始,后续所有路径波浪线之和的最小值
    TF (A) = MIN (0, 7) = 0
    TF(D) = 0
    TF(F) = 0

  4. 若任务 C 拖延 1 周,对项目的进度有无影响?为什么?

    无影响
    C 不再关键路径中,且有一天的浮动时间

# 2️⃣ 预测

ETC 完工尚需估算
剩余工作预期的成本
EAC 完工估算
完工预期的总成本

EAC=AC+ETCEAC = AC + ETC

BAC 是完工预算,重点在预测,是预先就定好的,总共花多少钱
EAC 是完工估算,重点在估值,每个时间点重新估算一次
过去已既成事实的 AC + 将来的 ETC = EAC,EAC 不是固定的,每个点的 EAC 有可能不一样
EAC 可能小于或等于或大于 BAC

AC 是工作绩效数据,是原始的测量值的,会告知。
因此要计算 EAC,就需要知道 ETC

ETC=BACEVXETC = \frac{BAC - EV}{X}

BAC - EV 是指完工预算减去实际完成工作的预算价值(挣值),得到的是完工还需创造的价值,即剩余工作的预算价值。
EAC = AC +(剩余工作的预算价值 / 剩余工作的绩效)

  • X = 1 :剩余工作按照计划的绩效继续 非典型

    EAC=AC+(BACEV)EAC = AC + ( BAC – EV )

  • X = CPI :剩余工作按照当前的绩效继续 典型

    • 现在的绩效可能更节省,如 CPI 大于 1,得到的 ETC 会更小

    EAC=AC+BACEVCPIEAC = AC + \frac{BAC – EV}{CPI}

    EAC=BACCPIEAC = \frac{BAC}{CPI}

    默认用典型计算

  • X = CPI * SPI :剩余工作同时考虑成本 CPI 和进度 SPI 的影响

    EAC=AC+BACEVCPISPIEAC = AC + \frac{BAC – EV}{CPI * SPI}

  • X = 新绩效 :剩余工作按照指定的新绩效继续

    • 预订计划已不再有效

    EAC=AC+自下而上重新估算的ETCEAC = AC + 自下而上重新估算的ETC

  • X = SPI :计算时间的 EAC

    • 此时公式中 AC、BAC、EV 都要用时间代入

# 练习

  1. 计划 10 天完成预算 1000 元的工作,第 5 天结束时统计:完成了 400 元的工作,花费了 800 元,问完工时需要花多少钱?

    要求完工时需要花多少钱,即 EAC = AC + ETC

    • 按费用:

      • BAC = 预算 = 1000 元;
      • AC = 实际花费 = 800 元;
      • EV = 完成了的工作 = 400 元;
      • PV = 按计划 5 天应完成的工作 = 1000/10*5 = 500 元
    • 按时间:

      • BAC = 计划 = 10 天
      • AC = 实际用掉的时间 = 5 天
      • EV = 已完成的工作所对应的计划里的时间 = 400 元的工作原计划花费的时间 = 400 / (1000/10) = 4 天
      • PV = 5 天
    • CPI = EV / AC = 400 / 800 = 0.5

    • SPI = EV / PV = 400 / 500 = 0.8

    目前进度落后,成本超支

    1. 按原计划认真工作,使用非典型公式计算

      • 按费用:
        • ETC = BAC - EV = 1000 - 400 = 600 元
        • 还需要的费用 EAC = AC + ETC = 800 + 600 = 1400 元
      • 按时间:
        • ETC = BAC - EV = 10 - 4 = 6 天
        • 还需要的天数 EAC = AC + ETC = 5 + 6 = 11 天
    2. 坚持按当前绩效继续工作,使用典型公式计算

      • 按费用:
        • ETC = (BAC - EV)/ CPI = (1000 - 400) / 0.5 = 1200 元
        • 还需要的费用 EAC = AC + ETC = 800 + 1200 = 2000 元
      • 按时间:
        • ETC = (BAC - EV)/ SPI = (10 - 4)/0.8 = 7.5 天
        • 还需要的天数 EAC = AC + ETC = 5 + 7.5 = 12.5 天
  2. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元,计划完工日期为 12 月 30 日,总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现,任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美元。项目经理为该任务增加了另一名资源,绩效将提高到 1.5,那么新的工期是多少?

    • 11 天
    • 12 天
    • 14 天
    • 17 天

    BAC = 预算 = 1000 元 = 10 天
    EV = 实际完成的价值 = BAC * 70% = 1000 元 * 70% = 700 元 = 700 元价值按计划的完成时间 = 10 天 * 70% = 7 天
    AC = 实际花费的成本 = 600 元 = 实际用掉的时间 = 10 天
    PV = 按计划 10 天应该完成的量 = 1000 元 = 10 天
    新的工期也就是计算天数的 EAC;计算天数需要知道进度绩效 SPI,目前的 SPI = EV / PV = 700/1000 = 0.7
    新增资源后,绩效提高到 1.5,即新的 SPI = 1.5
    ETC = (BAC - EV) / 新的绩效 = (10 - 7) / 1.5 = 2
    EAC = AC + ETC = 10 + 2 = 12

# 作业

  1. 项目中各项任务的预算(方框中,单位是万元)、从财务部获取的监控点处各项目任务的实际费用(括号中,单位为万元),及各项任务在监控点时的完成情况如下图:

    1. 请计算监控点时刻对应的 PV、EV、AC、CV、SV、CPI 和 SPI。

      PV:计划价值 = A (4) + B (10) + C (12) + D (4) + E (8)*50% = 4 + 10 + 12 + 4 + 4 = 34
      EV:挣值 = A (4) + B (10) + C (12) * 75% + D (4) + F (6) * 50% = 4 + 10 + 9 + 4 + 3 = 30
      AC:实际成本 = A (3) + B (8) + C (16) + D (5) + F (4) = 3 + 8 + 16 + 5 + 4 = 36
      CV:成本偏差 = EV - AC = 30 - 36 = -6
      SV:进度偏差 = EV - PV = 30 - 34 = -4
      CPI:成本绩效指数 = EV/AC = 30/36 = 0.83
      SPI:进度绩效指数 = EV/PV = 30/34 = 0.88

    2. 请分析监控点时刻对应的项目绩效,并指出绩效改进的措施。

    3. 请计算该项目的总预算。

      总预算 BAC = A (4) + B (10) + C (12) + D (4) + E (8) + F (6) + G (10) = 4 + 10 +12 + 4 + 8 + 6 + 10 = 54

    4. 若在监控点时刻对项目进行了绩效评估后,找到了影响绩效的原因并予以纠正,请预测此种情况下项目的 ETC、EAC。

      ETC = ( BAC - EV ) / CPI = (54 - 30) / 1 = 24
      EAC = AC + ETC = 36 + 24 = 60

  2. 项目经理管理的沥青公路项目已完工 50%。项目经理原本计划到现在为止铺 4000 平方码的沥青。而实际上他们已经铺完了 8000 平方码。这项工作的估算成本为 2 美元 / 平方码,实际花费 8000 美元。求这时的 PV、EV、AC、BAC。

    根据题干,能直接知道实际成本 AC = 8000 美元
    PV:计划完工部分的价值 = 4000 平方码 * 2 美元 / 平方码 = 8000 美元
    EV:挣值、实际完工部分的价值 = 8000 平方码 * 2 美元 / 平方码 = 16000 美元
    根据题干,EV = BAC * 50%, 所以 BAC = EV / 50% = 16000 / 50% = 32000。

# 3️⃣ 完工尚需绩效指数 TCPI

TCPI 完工尚需绩效指数
  • 剩余工作的预算价值 / 剩余预算
  • 若 BAC 可行情况下 主要公式

    TCPI=BACEVBACACTCPI = \frac{BAC - EV}{BAC - AC}

  • 若 BAC 不可行情况下,用 EAC 代替

    TCPI=BACEVEACACTCPI = \frac{BAC - EV}{EAC - AC}

  • TCPI > 1:很难完成
  • TCPI = 1:正好完成
  • TCPI < 1:很容易完成

记忆方法:
CPI = EV/AC,TCPI 前面多一个 T,后面分子分母分别多一个 BAC,TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

TCPI 意思是剩余工作每用一块钱需要干多少事,这个值越小越好(搬砖 200 块 / 10 元钱 和 搬砖 100 块 / 10 元钱)

VAC 完工偏差
= 总预算 - 当前的估算

VAC=BACEACVAC = BAC – EAC

# 4️⃣ 绩效审查

  • 绩效审查需要进行以下分析:
偏差分析
比较计划活动成本实际活动成本,来识别成本基准实际项目绩效之间的差异;
趋势分析
审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效正在改善还是正在恶化
挣值绩效
实际的进度及成本绩效绩效测量基准进行比较;
  • 对于不使用挣值管理的项目,可实施以下步骤进行绩效审查:
    获取绩效 ➡️ 偏差分析 (识别基准与绩效的差异) ➡️ 趋势分析 (判定偏离基准的原因和程度) ➡️ 得到预测 ➡️ 确定是否变更

# 绩效管理工具

平衡计分卡
将组织战略目标转化为各具体的相互平衡的绩效考核指标体系。
  • 四项指标
    • 财务
    • 客户
    • 学习与成长
    • 内部经营流程

# 财务概念

现值 Present value
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值

未来的钱在现在的价值

折现率 Discount Rate
将未来有限期预期收益折算成现值的比率

PV=FV(1+r)nPV = \frac{FV}{(1+r)^n}

PV:现值;
FV:投资的终值,将来的值;
r:折现率;
n:年数

净现值 Net Present Value
投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与 原始投资额现值的差额

时间段内报酬现值的总和减去原始投资额

NPV=t=1nFVt(1+r)tFV0NPV = \sum_{t=1}^n \frac{FV_t}{(1+r)^t} - FV_0

NPV:净现值;
FV:投资的终值,现金流量;
r:折现率;
n:年数

净现值指标的决策标准 越大越好
  • NPV > 0:接受该项目;
  • NPV < 0:放弃该项目;

如果在有多个备选方案的互斥选择决策中,由于净现值已考虑了货币的时间价值,所以应选用净现值是正值中的最大者

内部收益率 IRR, Internal Rate of Return 越大越好
净现值等于零时的折现率 r。代表了项目抗风险(通货膨胀等)能力的大小。
静态投资回收期 PP, Payback Period 越短越好
从项目的投建之日起,用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。不考虑货币时间价值。
投资回报率 ROI, Return On Investment 越大越好
= 年平均利润 / 投资总额 × 100%
不考虑货币时间价值,年平均利润是全部的利润。
效益成本比 BCR, Benefit-Cost Ratio 越大越好
项目投资与效益之间关系的比率,= 收益 / 投资
  • BCR > 1:接受该项目
  • BCR < 1:放弃该项目
中文名称英文缩写决策标准项目接受标准

净现值

NPV

正值中越大越好

NPV > 0:接受项目
NPV < 0:拒绝项目

内部收益率IRR越大越好
投资回报率ROI越大越好

效益成本比

BCR

大于 1 中越大越好

BCR > 1:接受项目
BCR < 1:拒绝项目

投资回收期PP越短越好

# 练习

  1. 如果根据 7% 的折现率,三年以后收到的 8000 美元的现值是

    • $9800
    • $6530
    • $9680
    • $6612

    PV=8000(1+7%)3=80001.2256530PV = \frac{8000}{(1 + 7\%)^3} = \frac{8000}{1.225} ≈ 6530

  2. 一个项目投资 20W 后,第一年收益 11 万,第二年收益 12.1 万,折现率 10%。净现值多少?

    NPV=(11(1+10%)1+12.1(1+10%)2)20NPV = ( \frac{11}{(1+10\%)^1} + \frac{12.1}{(1+10\%)^2} ) - 20

    NPV = ( 11 / 1.1 + 12.1 / 1.21 ) - 20 = ( 10 + 10 ) - 20 = 0

  3. 以下是几个潜在项目的 NPV 信息,作为项目经理,哪个项目是你的最佳选择

    • 项目 A 的 NPV 为 95000 元
    • 项目 B 的 NPV 为 120000 元
    • 项目 C 的 NPV 为 20000 元
    • 项目 D 的 NPV 为 - 93000 元

    根据 “正值最大原则”,选择 B。

  4. 某项目投资成本为 10W,如果每年的净现金流入为 2.5W,那么投资回收期是多少年?

    PP = 10 / 2.5 = 4 年

  5. 建厂,投资 30W,需要 3 个月,建成后每个月收入 10W,那么投资回收期是几个月?

    PP = 30 / 10 + 3 = 6 个月

# 总结

子过程主要输入主要工具和技术主要输出
规划成本管理项目章程、项目管理计划分析技术、会议成本管理计划
估算成本范围基准类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算活动成本估算
项目进度计划储备分析
风险登记册质量成本
制定预算活动成本估算成本汇总成本基准
项目进度计划储备分析项目资金需求
风险登记册资金限制平衡
协议
控制成本工作绩效数据绩效审查(趋势分析、储备分析)工作绩效信息
项目管理计划挣值管理(挣值分析、偏差分析、预测、完工尚需绩效指数)变更请求