# 几个人力资源管理的概念

# 领导和管理

领导者 Leader

1. 确定方向
2. 统一思想
3. 激励和鼓舞

管理者 Manager

• 被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
• 项目经理具有领导者和管理者的双重身份。
• 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

领导力 Leadership

• 一种影响力。
• 是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。
• 尊重和信任是有效领导力的关键要素。

• 领导者：设定目标、带人
• 管理者：率众实现目标、做事

# 项目人力资源管理

项目人力资源管理 Human Resource Management

根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

# 规划 规划人力资源管理

• 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

本过程的作用

• 建立项目角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划（包含人员招募和遣散时间表）
• 需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

# 输入

# 1️⃣ 活动资源需求

• 根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细

# 工具与技术

# 1️⃣ 组织图和职位描述

• 可采用多种格式（层级型、矩阵型、文本型）来记录团队成员的角色与职责。目的要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

# 层级型

• 可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

• 汇总几种分解结构：

  • 工作分解结构 WBS ：可交付成果为导向的工作层级分别，用来定义全部范围。
  • 资源分解结构 RBS ：根据类别和类型对资源分类的层级结构，有利于规划和监控项目工作。
  • 组织分解结构 OBS ：对项目组织层级分解，用于查看每个部门的项目职责、活动和负责的工作包。

# 矩阵型

责任分配矩阵 RAM

是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

• 在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM：

  • 高层次 RAM：可定义项目团队中的各小组分别负责 WBS 中的哪部分工作
  • 低层次 RAM：则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

• 矩阵图能：

  1. 反应与每个人相关的所有活动；
  2. 反应与每项活动相关的所有人员；
  3. 确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

• RAM 的例子： RACI 矩阵

  • R = Responsible（执行）
  • A = Accountable（负责）
  • C = Consult（咨询）
  • I = Inform（知情）

• RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
• RACI 中每个活动只可能有一个 “A（负责）”

# 文本型

• 通常以概述的形式，提供诸如指责、职权、能力和资格等方面的详细信息。

# 输出

# 1️⃣ 人力资源管理计划

• 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

# 内容之一：项目组织图

• 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

# 内容之二：角色和职责

角色

在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。

职权

使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。

职责

为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。

能力

为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。

了解项目经理的几种权力

# 内容之三：人员配备管理计划

• 人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。

• 包含如下内容：

人员招募

在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑的一系列问题。

资源日历

表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历（可用资源直方图来显示，在图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数，如柱形超过该水平线，表示需要采用资源优化技术，如增加资源或修改进度计划）

估算活动资源时也需要资源日历

人员遣散计划

事先确定遣散团队成员的方法与事件，对项目和团队成员都有好处。可以节约项目成本、提高士气、减轻人力资源风险。

培训需要

如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划。

认可与奖励

用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。

合规性

遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。

安全

使团队成员远离安全隐患。

# 执行 组建项目团队

• 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。

本过程的作用

指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队 拉人

本过程的注意事项

• 应该进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
• 不能获得项目所需的人力资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
• 无法获得所需人力资源，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

# 工具与技术

# 1️⃣ 预分派

• 如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

• 预分派的情况：

  1. 竞标过程中承诺分派；
  2. 项目取决于特定人员的专有技能；
  3. 项目章程中指定；

# 2️⃣ 谈判

• 谈判对象
  1. 职能经理：主要是获得具备适当能力的人员；
  2. 组织中其他项目管理团队：稀缺或特殊人力资源；
  3. 外部组织：合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他 诸如此类的特殊人力资源；

# 3️⃣ 招募

• 执行组织不能提供，需从外部获取，包括雇佣或工作分包（一般是获取具备适当能力的人员）

谈判与招募适用原则

• 执行组织内部有的
  • 普通人：找职能经理谈判
  • 牛人：找其他团队谈判
• 执行组织内部没有
  • 普通人：招募
  • 牛人：找外部组织谈判

• 神助攻总是出现在别人的团队或者外部团队，挑剩下的都是猪队友
• 高手要 谈判 ，普通人投简历 招募

# 4️⃣ 虚拟团队

虚拟团队 Virtual Teams

具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

优点

可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。

缺点

可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。

• 现代沟通技术使虚拟团队成为可行。
• 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要；

# 5️⃣ 多标准决策分析

• 制定选择标准，赋予权重，据此对团队成员进行定级或打分

# 输出

# 1️⃣ 项目人员分派

• 把合适的人员分派到团队，把人员姓名插入项目组织图和进度计划等。 具体人员清单
• 与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

# 2️⃣ 资源日历

• 记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段与休假时间。

# 执行 建设项目团队

• 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的作用

改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。 好->更好

本过程的注意事项

项目经理应请求管理层提供支持，并 / 或对相关干系人施加影响，以获得建设高效项目团队所需的资源。

# 工具与技术

# 1️⃣ 人际关系技能

人际关系技能 Interpersonal Skills 、软技能

是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

# 2️⃣ 培训

• 包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动。

• 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

• 培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。

# 3️⃣ 团队建设活动

• 旨在帮助各团队成员更加有效地促进协同工作、有助于建立信任和良好的工作关系。
• 如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效地团队建设策略。
• 团队建设是一个持续性过程，才能有效地应对项目环境的变化。

熟悉一种团队发展的模型：塔克曼 Tuckman 阶梯理论

1. 形成阶段 Forming ：相互认识、相互独立，不一定开诚布公；
2. 震荡阶段 Storming ：冲突、矛盾、不同的观点和意见
3. 规范阶段 Norming ：开始协同工作、开始相互信任；
4. 发挥阶段） Performing ：组织有序、相互依靠、平稳高效；（PMP 中称为成熟阶段）
5. 解散阶段 Adjourning ：释放人员，解散团队

可进可退可停

• 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
  • 如新加入了两个人，则退回形成阶段
• 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

# 4️⃣ 基本规则

• 用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定，有助于减少误解、提高生产力、形成一致的价值观。

# 5️⃣ 集中办公

集中办公 Colocation 、紧密矩阵

把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。（比如 “作战室”、“指挥部”）

# 6️⃣ 认可与奖励

• 最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。
• 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
• 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
• 可以正式或非正式的方式做出奖励决定。但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不重视。
• 通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
• 应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
• 认可与奖励应针对每个人都能做到的行为，因为人人能做，不代表人人会做，更不代表人人能做好

# 激励理论 — 马斯洛的需求层次理论

• 人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：
  • 生理需求
  • 安全需求
  • 社交需求
  • 尊重需求
  • 自我实现需求
• 通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。

# 激励理论 — 赫兹伯格的双因素理论

• 有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。

保健因素

• 是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。
• 比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等；
• 相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）

激励因素

• 是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。
• 比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展前途、个人成长等；
• 相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

# 激励理论 — 麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论

麦格雷戈的 X 理论

• 认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任
• 传统管理偏向此 人性本惰 论
• X 理论认为只能用低层次的需求进行激励

麦格雷戈的 Y 理论

• 认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任
• 现代管理偏向此 人性本善 论
• Y 理论认为人更应该受到高层次需求的激励

# 激励理论 — 弗鲁姆的期望理论

• 一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。

$$M=V*E$$

• M：激励；
• V：目标效价（行动结果的价值评价）；
• E：期望值（实现目标可能性大小的主观估计）

# 7️⃣ 人事测评工具

人事测评工具

能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。

360 度反馈（360 度绩效考核法、全方位考核法）

• 最早由英特尔首先提出并加以实施。
• 指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、 行政能力等等。
• 通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅

# 输出

# 1️⃣ 团队绩效评价

• 基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
• 评价团队有效性的指标可包括：
  1. 个人技能的改进；
  2. 团队能力的改进；
  3. 团队成员离职率的降低；
  4. 团队凝聚力的加强。

# 执行 管理项目团队

• 是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

本过程的作用

影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。 不好->好

# 输入

# 1️⃣ 团队绩效评价

• 不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

# 2️⃣ 问题日志

• 可用问题日志记录：问题、负责人、解决时间等，并监督解决情况。

# 3️⃣ 工作绩效报告

• 绩效报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

# 工具与技术

# 1️⃣ 观察和交谈

• 通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。

# 2️⃣ 项目绩效评估

• 绩效评估的目的：
  1. 澄清角色与职责；
  2. 提供建设性反馈；
  3. 发现未知或未决问题；
  4. 制定个人培训计划；
  5. 确立未来目标

# 3️⃣ 冲突管理

# 冲突的来源

• 德莱克塞尔・希尔的冲突产生 7 来源

  1. 进度计划；
  2. 项目优先级；
  3. 资源；
  4. 技术意见及绩效的权衡；
  5. 行政管理程序；
  6. 成本估算；
  7. 个性；

• 对于上述 7 个冲突来源的顺序，存在着不同的观点。

• 其中萨姆海恩（Thamhain）和威利曼（Wileman）认为在这 7 个冲突来源中：进度计划、项目优先级、资源占项目冲突来源的 50%

# 冲突管理的解决步骤

• 冲突不可避免。解决步骤顺序如下：
  1. 首先由项目团队成员负责解决；
  2. 冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）；
  3. 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施

# 五种常用的冲突解决方法

撤退 / 回避 Withdraw/Avoid

退出冲突、将问题推迟或推给他人解决。

缓和 / 包容（安抚、圆滑、 Smooth ）

强调一致而非差异，考虑其他方的需要。 求同存异

妥协 / 调解 Compromise/Reconcile

各退一步，各方都在一定程度上满意。

强迫 / 命令 Force/Direct

推行某一方的观点，通常用来强行解决紧急问题。

合作 / 解决问题 Collaborate/Solve

合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 最佳方式

# 总结