# 项目进度管理

项目进度管理 Time Management

对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

# 规划 规划进度管理

• 为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

本过程的作用

在整个项目中对如何管理项目进度提供指南和方向。

# 输入

# 1️⃣ 项目管理计划

范围基准

可用于定义活动、持续时间估算和进度管理；

开发方法

有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术；

# 2️⃣ 项目章程

• 规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理；

# 工具与技术

# 1️⃣ 分析技术

备选方案分析

可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率

# 2️⃣ 会议

• 可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以及其他必要人员

# 输出

# 1️⃣ 进度管理计划

• 为如何编制、监督和控制项目进度提供指南和方向。

注意点

• 进度管理计划无进度
• 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

# 包含的内容

• 制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。

准确度

活动及工期的估算应准确到的程度。
比如：估算某活动的工期是 10±2 天。

计量单位

每种资源的计量单位。
比如：时间计量用 “人天”，数量计量用吨、千米等等。

控制临界值

项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理 EVM 规则或其他测量规则（如：固定公式法、完成百分 比法等）

报告格式

进度报告的格式和编制频率。

# 绩效测量技术

固定公式法

适用工作量无法准确测量的情况

• 50/50 法则：开始计 50%，结束计另外 50%（保守，较为常用）
• 20/80 法则：开始计 20%，结束计另外 80%（更加保守）
• 0/100 法则：开始计 0%，结束计 100%（最保守的）

# 规划 定义活动

• 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

本过程的作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

• 工作包是 WBS 中最低层的可交付成果。
• 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即 “活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。

# 输入

# 1️⃣ 进度管理计划

• 规定了滚动式规划的持续时间，以及管理项目工作所需的详细程度。

# 2️⃣ 范围基准

• 定义活动时，需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素、假设条件。

# 工具与技术

# 1️⃣ 分解

• 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
• WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
• 让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

# 2️⃣ 滚动式规划

• 详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
• 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
• 早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平。

# 输出

# 1️⃣ 活动清单

• 一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述

活动清单里的字段成为称为活动的属性

# 2️⃣ 里程碑清单

里程碑

项目中的重要时点或事件。与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。

• 强制性：比如合同要求的
• 选择性：比如根据历史信息确定的

里程碑清单

列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑的类型。用于进度模型。

# 规划 排列活动顺序

• 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

# 输入

# 1️⃣ 进度管理计划

• 其中有 “进度规划方法和工具” 的规定，对活动排序有指导作用。

# 2️⃣ 活动清单

• 有全部的活动

# 3️⃣ 里程碑清单

• 里程碑的实现日期，对活动排序有影响。

# 4️⃣ 项目范围说明书

• 有影响活动排序的产品特征的描述，以及项目的制约因素、假设条件等内容。
• 虽然活动清单中已体现了这些因素的影响结果，但还需对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。

# 工具与技术

# 1️⃣ 紧前关系绘图法 PDM

紧前关系绘图法（前导图法、 PDM 、单代号法、节点法、 AON ）

创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

A-B-E
A-C-E
A-D-F-E

紧前活动

进度计划的逻辑路径中， 排在非开始活动前面的活动

紧后活动

进度计划的逻辑路径中， 排在某个活动后面的活动

除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动

# 四种逻辑关系

完成到开始 FS

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始

完成到完成 FF

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成

开始到开始 SS

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始

开始到完成 SF

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成

“完成到开始 FS” 最常用，“开始到完成 SF” 很少使用。

# 箭线绘图法 ADM

箭线绘图法（ ADM 、双代号法、 AOA ）

用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上，节点表示连接活动的 “事件”。

1-2-3-4-6（A-B-E）
1-2-4-6（A-C-E）
1-2-5-4-6（A-D-F-E）

紧前事件

活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件

紧后事件

活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件

虚活动 dummy activity

是实际上并不存在的虚拟活动，用虚线表示，不消耗时间和资源，只为了表示逻辑关系。

只有完成到开始 FS 的逻辑关系
活动和事件代号唯一；
任两项活动紧前和紧后事件代号至少有一个不同；
节点代号沿箭线方向越来越大
流入 / 出同一节点的活动，均有共同的紧后 / 前活动。

# 2️⃣ 确定依赖关系

强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）

• 法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
• 项目团队不能违反

选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）

• 基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系
• 项目团队可自由选择

如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。

外部依赖关系

• 项目活动与非项目活动之间的依赖关系
• 项目团队不可控

内部依赖关系

• 是项目活动之间的紧前关系
• 项目团队可控

可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系

# 3️⃣ 提前量和滞后量

提前量

相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
往往表示为负滞后量，如 FS-3

滞后量

相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。
如 FS+2

# 输出

# 1️⃣ 项目进度网络图

项目进度网络图

表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

要注意逻辑关系、提前量和滞后量对路径长度的影响。

# 规划 估算活动资源

• 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 本

过程的作用

• 明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
  • 估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。

# 输入

# 1️⃣ 资源日历

• 表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
  • 哪些资源可用：人力、设备、材料等、何时可用、可用多久
  • 来自 “组建项目团队” 和 “实施采购” 过程。
• 另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和 / 或技能水平、来源地和可用时间。

# 2️⃣ 活动成本估算

• 对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。资源的成本可能影响对资源的选择。

# 工具与技术

# 1️⃣ 备选方案分析

• 很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源等。
• 有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

# 2️⃣ 发布的估算数据

• 一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本。

# 3️⃣ 自下而上估算

• 在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

# 输出

# 1️⃣ 活动资源需求

• 明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。

# 2️⃣ 资源分解结构 RBS

• 资源依类别和类型的层级展现

资源类别

人力、材料、设备和用品；

资源类型

技能水平、等级水平等。

• RBS 有助于
  1. 结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据；
  2. 同一种资源的统一采购。

# 规划 估算活动持续时间

• 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。

本过程的作用

确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

• 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家），来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
• 估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量。

# 输入

# 1️⃣ 活动资源需求

• 估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。

注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。

# 2️⃣ 资源日历

• 其中的 “资源可用性、资源类型和资源性质” 都会影响活动的持续时间。

# 3️⃣ 项目范围说明书

• 需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素 。

# 工具与技术

# 1️⃣ 类比估算

• 一种使用相似活动或项目的历史数据，来（直接）估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

关键词

• 相似活动、历史数据
• 也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的
• 成本较低、耗时较少
• 准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段

• 如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

• 软件项目中，可用类比估算法来解决可重用代码的估算问题。

  • 等价代码行的估算公式如下：

$$\text{等价代码行} = \frac{\text{重新设计百分比}+\text{重新编码百分比}+\text{重新测试百分比}}{3} \times \text{已有代码行}$$

# 2️⃣ 参数估算

• 一种基于历史数据和项目参数，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本或持续时间的技术

• 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

关键词

• 历史数据、项目参数
• 统计关系、参数模型、基础数据、公式

# 3️⃣ 三点估算

• 源自计划评审技术 PERT 。

• 考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。

• 三个估算值：

  • 最可能时间：凭经验，可能性比较高的
  • 最乐观时间：最快需要的时间
  • 最悲观时间

• 两种假定分布计算期望值（平均值） M ：

  • 三角分布

    $$M = \frac{\text{最悲观} + \text{最乐观} + \text{最可能}}{3}$$

  • 贝塔分布 （默认使用，突出最可能的权重）：M = \frac{\text{最悲观} + \text{最乐观} + \text{最可能 \tiems 4}{6}

标准差

也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。

• 一个较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异较大；
  如：0,5,9,14，均值 = 7， σ ≈ 5.15
• 一个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。
  如： 5,6,8,9，均值 = 7 ， σ ≈ 1.58

• 在三点估算中：标准差 σ ，方差 V

$$σ = \frac{\text{最悲观} - \text{最乐观}}{6}$$

$$V = σ^2$$

# 练习

1. 活动最悲观需要 16 年，最乐观需要 4 年，最可能需要 13 年。计算该活动的平均工期。

   $$M = \frac{16+4+13×4}{6} = 12$$

   平均工期为 12 年

2. 在 10～14 年内完成活动的概率是多少？

   计算标准差

   $$σ = \frac{16-4}{6} = 2$$

   画图，平均值 M=12，放在中间，两侧加减标准差递增递减：
   
   也就是问在正负一个标准差内完成的概率是多少？
   均值 ±1σ 间的概率：68.26%

3. 在 14 年内完成活动的概率是多少？

   $$50\% + \frac{68.26\%}{2} = 84.13\%$$

4. 在 10～16 年内完成活动的概率是多少？

   $$\frac{68.26\%}{2} + \frac{95.46\%}{2} = 81.86\%$$

5. 完成上述活动 1 后，再进行活动 2，活动 2 最悲观需要 7 年，最乐观需要 1 年，最可能需要 3 年，问这两个活动的总标准差是多少？总工期是多少？

   通过以上计算得知活动 1 的标准差 = 2；
   计算活动 2 的标准差：

   $$σ = \frac{7-1}{6} = 1$$

   计算两个活动的总标准差：
   各自标准差平方后得到方差，方差之和开更

   $$\sqrt{2^2 + 1^2} = 2.24$$

   计算两个活动的总工期：
   直接累加各自的工期

   $$\frac{16+4+13×4}{6} + \frac{7+1+3×4}{6} = 12+ 3.33 = 15.33$$

# 4️⃣ 群体决策技术

• 调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

# 输出

# 1️⃣ 活动持续时间估算

• 对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，形成文件。
• 包括：
  1. 完成本活动所需的时间；
  2. 变动区间；
  3. 概率；
• 不包括提前量和滞后量

  因为提前量和滞后量不属于活动本身的持续时间，它们是活动之间的依赖关系决定的

# 规划 制定进度计划

• 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

本过程的作用

把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

# 输入

# 1️⃣ 项目进度网络图

• 其中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。

# 2️⃣ 活动资源需求

• 明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。

# 3️⃣ 资源日历

• 规定了在项目期间的资源可用性。

# 4️⃣ 活动持续时间估算

• 是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算。

# 5️⃣ 项目范围说明书

• 包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。

# 工具与技术

# 1️⃣ 进度网络分析

• 通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。
• 某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。

# 2️⃣ 关键路径法 CPM

关键路径

项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
最长决定最短，可能存在多条关键路径，关键路径越多，延期的风险越高

次关键路径

时间长度与关键路径最为接近的那条路线。
两者长度越接近，项目延期的风险越大

关键路径法 CPM

• 1. 寻找关键路径
  在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法
• 2. 计算活动日期属性
  这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期。

# 如何寻找关键路径

先找出所有路径，再对每个活动的工时进行累加

1. 路径 A-D-H-J：1+4+6+3 = 14 关键路径
2. 路径 B-E-H-J：2+2+6+3 = 13 次关键路径
3. 路径 B-F-J ：2+4+3 = 9
4. 路径 C-G-I-J：3+6+2+3 = 14 关键路径

# 箭线图如何寻找关键路径

1. 路径 1-2-4-6-8-9（ABDHJ）：3+4+7+2+2 = 18 次关键路径
2. 路径 1-2-4-5-6-8-9（ABEHJ）：3+4+7+2+2 = 18 次关键路径
3. 路径 1-2-3-4-6-8-9（ACDHJ）：3+5+7+2+2 = 19 关键路径
4. 路径 1-2-3-4-5-6-8-9（ACEHJ）：3+5+7+2+2 = 19 关键路径
5. 路径 1-2-3-8-9（ACFJ）：3+5+8+2 = 18 次关键路径
6. 路径 1-2-3-7-8-9（ACGIJ）：3+5+4+3+2 = 17

# 如何用 7 格图顺推逆推计算活动的日期属性

• ES Early Start ：最早开始时间
  • 第一个活动的 ES 为 0 0推
  • 其他活动的 ES = 所有紧前活动的 EF 中最大的值 MAX(紧前EF)
• DU Duration ：活动持续时间
• EF Early Finish ：最早结束时间
  • EF = ES + DU
• LS Late Start ：最晚开始时间
  • LS = ES + TF
• LF Late Finish ：最晚结束时间
  • LF = 所有紧后活动的 LS 中最小的值 MIN(紧后LS)
• TF Total Float ：总浮动时间（总时差、进度灵活性）
  • TF = LF - EF = LS - ES

    不至于延误项目完工日期。
    体现进度灵活性。

• FF Free Float ：自由浮动时间（自由时差）
  • FF = 所有紧后活动的 ES 中最小的值 - EF MIN(紧后ES) - EF

    不延误任何紧后活动最早开始日期
    前一个活动可延期 FF，而不影响后一个活动的开始时间

# 例子 1

1. 该图中，有路径 A-B-D 和 A-C-D，已知各个活动的 DU，计算出关键路径；

   1. A-B-D = 5 + 5 + 15 = 25
   2. A-C-D = 5 + 10 + 15 = 30 关键路径

2. 顺推标出所有活动的 ES、EF 顺推找最大

   1. 第一个活动 A 的 ES 为 0，EF = ES + DU = 0 + 5 = 5
   2. B 和 C 的紧前活动都是 A，它们的 ES = MAX (所有紧前活动的 EF) = 5
   3. 活动 B 和 C 的 EF = ES + DU，分别是 10 和 15
   4. 当某一活动（如活动 D）有多个紧前活动（如活动 B、C），根据上述公式，活动 D 的 ES = MAX (活动 B 的 EF 10 和活动 C 的 EF 15 ) = 15
   5. 活动 D 的 EF = ES + DU = 15 + 15 = 30

3. 逆推标出所有活动的 LS、LF、TF 逆推找最小
   1. 收尾活动仅有 D，D 必定为关键活动之一。如果活动 D 延期，必然导致整个项目工期延迟，故活动 D 没有延期的空间，也就是活动 D 的 TF = 0
   2. 活动 D 的 LS = ES + TF = 15 + 0 = 15，LF = EF + EF = 30 + 0 = 30
   3. 往前推，活动 D 的紧前活动 B 和 C 的 LF = MIN (所有紧后活动的 LS) = 15
   4. 活动 B 的 TF = LF - EF = 15 - 10 = 5，LS = ES + TF = 5 + 5 = 10
   5. 活动 C 的 TF = LF - EF = 15 - 15 = 0，LS = ES + TF = 5 + 0 = 5
   6. 当某一活动（如活动 A）有多个紧后活动（如活动 B、C），那么根据公式：LF = MIN (所有紧后活动的 LS)，活动 A 的 LF = MIN (活动 B 的 LS 10 和活动 C 的 LS 5 ) = 5
   7. 活动 A 的 TF = LF - EF = 5 - 5 = 0，LS = ES + TF = 0 + 0 = 0

4. 0 推情况下，
   1. 7 格图的 ES 和 LS（开始时间），代表的是图中数字的后一天的早上。
      如 B 的 ES=5，代表第 6 天的早上。
   2. 7 格图的 EF 和 LF（结束时间），代表的是图中数字的当天的晚上。
      如 B 的 EF=10，代表第 10 天的晚上。

5. 结论：
   1. 各活动的 TF (A) = 0；TF (B) = 5；TF (C) = 0；TF (D) = 0；此题关键活动的 TF 都为 0；TF 全部为 0 的路径，即为关键路径
   2. 根据时间最长的活动顺序，可以找到关键路径：ACD=30 天（最短工期）；最短工期 = 收尾活动的 LF
   3. 各活动的 FF = 所有紧后活动的 ES 中最小的值 - EF
      FF(A) = 5 - 5 = 0；
      FF(B) = 15 - 10 = 5；
      FF(C) = 15 - 15 = 0；

# 例子 2

• 总浮动时间不等于自由浮动时间的情况：
  

• 推算结果：
  

• 结论：

  • 活动 B 的 TF = 1；FF = 2 - 2 = 0
  • 活动 C 的 TF = 1；FF = 3 - 3 = 0

# 总结

• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 总浮动时间：不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
• 自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
  通常为 0；如果为负数，代表已经延期，后续需要进度压缩。
• 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。
  次关键路径与关键路径越接近，风险越大。
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
• 关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束。

# 3️⃣ 资源优化技术

• 例子 2 中，假设：活动 B 和活动 E 都由小明做，那么项目的第 2 天就会资源过度分派。

• 资源优化方案：

  1. 资源平滑 有浮动时间的活动进行微调，不会影响关键路径，不会影响总工期 不能彻底解决问题

     • 方案：因为活动 B 有 1 天的 TF 浮动时间，因此将活动 B 延后 1 天开始。
     • 效果：第 2 天资源不再过度分配，并且没有延长工期。
     • 不足：由于第 3 天小明仍然需要同时做 B 和 E，因此没有实现彻底的优化。

  2. 资源平衡 能彻底解决问题 有可能造成工期延长

     • 方案：直接将活动 E 延后 1 天开始。
     • 效果：彻底解决了活动 B 和活动 E 都由小明在同一天做的资源过度分配的问题。
     • 不足：由于活动 E 是关键路径活动，没有浮动时间，因此活动 E 延后 1 天，造成了项目工作会延后 1 天。

资源优化技术

根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括 “资源平衡” 和 “资源平滑”。

资源平衡

• 根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
• 需要资源平衡的情况：
  1. 资源只在特定时间可用；
  2. 资源数量有限；
  3. 资源被过度分配，如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动；
  4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平，而进行资源平衡，即减少资源负荷的变化

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
理想情况下，资源平衡应作用于非关键路径上的活动。

资源平滑

对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
所以该技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
优先做平滑，再做平衡

# 4️⃣ 关键链法 CCM

关键链法

• 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
• 这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
• 资源约束型关键路径就是关键链。
• 关键链法重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。是用来应对帕金森（学生综合症）的一种方法。

接驳缓冲

放置在非关键链与关键链的接合点的持续时间缓冲，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

项目缓冲

放置在关键链末端的持续时间缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。

# 20 世纪管理学界三大经验式定律

# 帕金森定律

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。换一种说法是：工作总是会拖到最后一刻才会被完成。

在帕金森定律下

人们会有意无意地多做不必要的工作 范围蔓延 ，以便工作能填满整个期间。

在学生综合症下

工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。

关键链就是通过对每项活动的工期都强制采用 “非保守” 估计，不让人们有机会拖延，同时又将可以延缓的时间汇总成缓冲来预防风险，以此来克服帕金森定律或学生综合症的影响。

# 墨菲定律

• 有可能出错的事情，就会出错

# 彼得定律

• 工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

# 5️⃣ 建模技术

假设情景分析

• 对 “如果情景 X 出现，情况会怎样？” 这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
• 据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性。

模拟

• 基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。
• 最常用的技术是蒙特卡洛分析。

# 6️⃣ 进度压缩

进度压缩

• 不缩减项目范围的前提下，缩短工期
• 进度压缩后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径

赶工

• 通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。
• 可能导致成本和 / 或风险的增加。 要花钱
• 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

快速跟进

• 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
• 可能造成返工和风险增加。 不花钱
• 快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

# 输出

# 1️⃣ 进度基准

• 从进度网络图 进度模型 ，分析中得到的，包含了基准的开始 / 结束日期、重要里程碑点等 进度数据 信息的，并由相关干系人接受和批准的一种特殊版本的项目进度计划

# 2️⃣ 项目进度计划

• 进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。
• 有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）

时标网络图（时标逻辑图）

• 包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
• 用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。 双代号

• 波浪线代表该活动的自由时差
• 每个活动的总时差 = 从该活动开始，后续所有路径波浪线之和的最小值

TF（A）= 0； TF（B）= 3； TF（C）= 1； TF（D）= 0； TF（E）= 2；TF（F）= 0；TF（G）= 0；
FF（A）= 0； FF（B）= 3； FF（C） = 0； FF（D）= 0； FF（E）= 0；FF（F）= 0；FF（G）= 0；
TF（H）= 2； TF（I）= 0； TF（J）= 0； TF（K）= 2； TF（L）= 0；TF（M）= 0；TF（N）= 2；
FF（H）= 2； FF（I）= 0； FF（J） = 0； FF（K）= 0； FF（L）= 0；FF（M）= 0；FF（N）= 2；

# 监控 控制进度

• 监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

本过程的作用

提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

• 控制进度关注以下内容：

  1. 判断进度状态
  2. 对引起变更的因素施加影响
  3. 判断进度变更
  4. 管理变更

• 缩短活动工期的方法

  1. 赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
  2. 快速跟进：并行施工，以缩短关键路径的长度。
  3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
  4. 甲方同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
  5. 改进方法或技术，以提高生产效率。
  6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

# 工具与技术

# 1️⃣ 绩效审查

绩效审查

测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩 余持续时间。可使用如下技术：

趋势分析

将当前绩效与未来的目标绩效进行对比。

关键路径法

比较关键路径的进展情况

关键链法

比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间

挣值管理

将进度绩效测量指标与进度基准比较。

偏差分析（不使用挣值管理的项目）

比较活动的计划开始和结束时间与实际开始和结束时间。

软件开发项目衡量项目规模的指标 Line of Code LOC

所有的可执行的源代码行数。
项目经理可根据对历史项目的审计来核算单行代码价值
单行代码价值 1LOC = 总投入费用 / 总代码行数

# 总结