# 单选题 Part 1

  1. 一个产品负责人被邀请参加一次冲刺评审会议。在评审结束时,产品负责人表示,增量已准备好交付给客户。对于产品负责人的声明,项目经理应该得出什么结论?

    • 产品负责人无法了解团队在产品增量中所做的工作。
    • 产品负责人信任团队,并将产品标记为完整。
    • 产品负责人根据完成的定义 (DoD) 对产品进行了评估。
    • 产品负责人将向客户发布产品,而不向他们展示演示。
  2. 一家公司希望成为其行业的先驱,并宣布了一种新的创新产品的发布日期。在第一次冲刺规划之后,团队意识到不可能在要求的时间内交付所有功能。项目经理应该如何确保成功?

    • 提高团队按时交付已完成待办事项的能力。
    • 要求客户减少待办事项以满足发布日期。
    • 协助团队在发布日期前确定最小化可行产品(MVP)。
    • 安排与相关方的会议,以审查应急计划。
  3. 项目经理意识到,由于一些关键决策受到组织高级管理层和外部相关方之间矛盾观点的影响,项目正在被推迟。项目经理应该做什么?

    • 审查相关方登记册,并确保按照沟通管理计划进行沟通
    • 让团队不要考虑高级管理层和相关方的这些外部因素,以便更快地做出决策
    • 审查剩余范围并重新确定项目时间表,以考虑决策延迟
    • 审查项目治理的充分性,并确保有适当的结构
  4. 在一个敏捷项目中,一些相关方要求每两周与团队举行一次会议,以了解项目进展。项目负责人接下来应该做什么?

    • 邀请相关方参加回顾会议。
    • 邀请相关方参加冲刺评审会议。
    • 每两周与相关方举行一次会议。
    • 通过向相关方发送信息丰富的电子邮件进行协商。
  5. 一支敏捷团队的每日站会通过三个团队之间的电话会议进行,每个团队位于不同的国家。会议通常持续 45 分钟,由于语言障碍,存在许多误解。项目经理应该如何为下一次迭代解决这个问题?

    • 将一半的待办事项转移到下一个迭代中,以便有更多的时间完成会议。
    • 将会议延长到 1 小时,并要求所有参与者提出所有问题。
    • 指示与会者在会议期间只谈障碍。
    • 培训三名团队领导召开本地会议,然后召开总体状态会议。
  6. 在项目章程获得批准后,项目经理需要与相关方一起制定详细的项目需求、约束和假设。然而,并非所有相关方都能立即参加短期会议。为了从相关方那里收集所需的信息,项目经理应该做些什么?

    • 分别通过电子邮件、电话或与每个相关方会面,获取他们的意见
    • 与能参加会议的相关方召开会议,制定项目管理计划
    • 向项目发起人报告,并非所有相关方都可以参加会议
    • 咨询相关方之前,与项目管理团队会面,制定项目管理计划
  7. 在一个混合项目的最近一次迭代中,团队的一个关键成员想要离开该项目。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 无论资源如何变化,都要按计划进行活动。
    • 更新燃尽图以反映此资源的缺失。
    • 与该资源会面以了解问题。
    • 请求额外资源以完成项目。
  8. 一个混合项目的测试积压工作已显著增加,并正在成为一个瓶颈。团队已经研究出了一种可以解决瓶颈的工具,并通知了项目经理。项目经理接下来应该做什么?

    • 添加开发人员以解决积压。
    • 向产品负责人上报问题。
    • 减少待办事项列表中测试的范围。
    • 让团队成员参加该工具的培训。
  9. 首席执行官已授权为公司开发复杂的金融产品以提供更大的未来利益。预算是通过与全球投资者融资获得的,这些投资者希望尽快识别所有风险,项目经理应该用什么来识别风险?

    • 各方分担风险的分析
    • 优势、劣势、机会和威胁(SWOT)分析
    • 专家判断
    • 风险价值评估
  10. 一名项目团队成员希望在后续迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助该团队成员?

    • 将具有挑战性的任务分配给团队成员。
    • 请产品负责人分配具有挑战性的任务。
    • 为未来的冲刺重新安排挑战性任务的优先级。
    • 指导团队成员接受挑战性任务。
  11. 一位项目经理已经管理一个敏捷项目 6 个月了。在过去两次迭代中,由于产品需要一种新技术,团队速度有所下降。项目经理应该怎么做才能继续执行交付计划并恢复到预期速度?

    • 使用回顾来更好地了解新技术对进度的影响,了解技能差距,并相应地调整团队。
    • 通过寻找高价值 / 低投入的工作项重新评估待办事项列表,并与关键相关方协商新的最小化可行产品(MVP)战略。
    • 寻求发起人批准额外资金以雇佣新的团队成员,提高团队的能力,并补偿因新技术而损失的生产力。
    • 用更有经验的成员替换表现不佳的团队成员,树立团队责任感的榜样。
  12. 在项目实施阶段。新任命的团队负责人与项目经理接触,以核实团队的任务和进度。但是由于团队负责人缺乏管理经验,工作没有按计划进行。这可能会导致项目延期。项目经理应该做什么?

    • 请人力资源总监任命一名高级团队负责人
    • 通知项目发起人可能的延迟
    • 直接管理项目团队,避免项目延误
    • 为新任命的团队负责人提供指导
  13. 一个项目经理正在与一个本地的敏捷项目团队合作,该团队已经合作了足够长的时间,处于团队开发的执行阶段。一个意外事件导致团队分散,他们现在无法合并。项目经理应该做些什么来保持团队尽可能有效地工作?

    • 请项目发起人和执行相关方鼓励团队保持绩效。
    • 将团队从敏捷方法过渡到预测方法,以获得更好的绩效。
    • 为团队提供虚拟协作软件和软件培训,以最大限度地减少中断。
    • 评估项目绩效,如果绩效下降到不可接受的水平,则介入。
  14. 在一次敏捷团队回顾期间,一个项目团队成员提到代码质量正在下降,这可能会导致未来的返工,随着时间的推移,返工可能变得难以管理。项目经理应该做什么?

    • 帮助团队创建已完成的定义(DoD),以提高交付质量。
    • 将测试工作项添加到待办事项列表中,以定期评估质量。
    • 扩大团队以提高项目质量。
    • 比较改进质量的成本和失败的成本,并调整预算。
  15. 客户正在审查新的报告系统,并通知项目经理打印模块中的一个组件未完成。项目经理审查工作分解结构(WBS),并确认该组件已包含在内。项目经理首先需要做什么?

    • 提出变更请求以立即实施打印模块组件
    • 立即将此问题上报给项目发起人
    • 要求项目团队对打印模块组件进行质量审计
    • 与项目团队会面,了解问题并确定行动
  16. 一名项目经理正在直接与同时也是项目发起人的副总裁合作。该项目是一家主要从事预测性项目的公司的组织转型。项目经理被要求使用混合方法,并要求在使用冲刺方式定义的日期之前进行交付。项目经理首先应该做什么?

    • 正式确定产品负责人的分配。
    • 审查公司的类似项目。
    • 设定项目的目的、使命和愿景。
    • 创建产品待办事项列表。
  17. 一名项目经理收集了各种信息并整合了敏捷项目中的指标。项目经理发现团队在生产力方面存在松懈。每人开发的工作项数量减少了 10%,项目经理使用了根本原因分析(RCA),并发现原因是对用于建模的一个框架缺乏了解。项目经理接下来应该做什么?

    • 促进团队成员之间的知识共享和辅导。
    • 在项目进度紧张的情况下安排外部培训。
    • 为表现不佳的团队添加新成员。
    • 寻求外部专家审查框架。
  18. 项目经理即将结束一个项目,现在有几项任务实际上已经完成并准备移交给客户,项目经理应该如何继续?

    • 更新整个项目的质量管理计划
    • 要求客户验证并接受已完成的任务
    • 关闭已完成的项目任务
    • 更新整个项目的沟通管理计划
  19. 项目经理了解到,项目发起人对项目需求的制定不满意。为了使项目符合发起人的期望,项目经理应该做什么?

    • 与团队一起审查项目目标
    • 执行相关方分析
    • 确认团队应该使用哪些模板
    • 审查风险管理计划
  20. 在一个敏捷项目中,产品负责人多次呼吁与团队成员召开特别会议。项目经理应该做什么?

    • 要求团队只关注目标,而不是临时会议。
    • 就计划外会议的影响对产品负责人进行指导。
    • 在回顾会议上与产品负责人讨论该问题。
    • 将情况上报给管理层,因为这会影响团队。
  21. 一家公司改变了现有项目的产品负责人。新产品负责人对产品的了解比团队中的其他人都少。由于产品负责人缺乏知识,团队没有认真考虑产品负责人的意见,主要依靠项目经理的意见。项目经理应该做什么?

    • 在产品负责人熟悉产品的同时,扮演产品负责人的角色。
    • 安排时间与新产品负责人分享关于产品和项目信息的见解。
    • 与项目管理办公室(PMO)经理合作,为新产品负责人制定入职计划。
    • 组织团队建设活动,要求团队尊重新产品负责人的意见。
  22. 在启动新产品改进项目期间,项目经理发现历史数据表明,与以前的产品版本相比,类似的改进项目导致了客户抱怨,用户体验更差。项目经理如何在新项目中防止这种结果?

    • 雇佣一个外部用户团队对产品进行验收测试
    • 定义一个用户焦点小组作为对结果具有高度影响的外部相关方
    • 聘请顾问进行效益分析,作为项目章程的输入
    • 在完成工作分解结构(WBS)后,定义高级风险并计划缓解措施
  23. 一名外部项目经理正在为一家大公司管理新公司办公室的建设。项目管理计划指出,有必要与训练有素的外部资源签订合同,以修改和验证重要的项目组成部分。客户因为成本太高而拒绝雇用外部资源,尽管成本仍在项目预算内。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 雇佣资源以实现项目目标
    • 要求与客户开会并解释不再会执行该任务
    • 评估后果,并与客户会面解释可能的情况
    • 通过调配其他项目的资源,尝试在内部完成任务
  24. 一个项目经理正在使用混合方法领导一个移动银行应用程序的开发。该团队在每个工作日上午都会召开每日站会。由于一个意想不到的问题,50% 的团队不得不在家工作。银行管理层指示团队不用亲自参加每日站会。许多团队成员对此表示不满,称团队之间缺乏信息共享。项目经理应该做什么?

    • 推迟每日站会,并要求团队成员每天通过消息向项目经理更新。
    • 在每个工作日早上举行虚拟每日站会,并使用协作工具管理项目更新。
    • 将权限委托给团队成员,并要求他们提交每周状态报告。
    • 请高级管理层批准每周召开一次团队会议。
  25. 一名项目经理已被指派来管理多个敏捷项目团队。项目经理希望授权团队并使其自组织。项目经理应该做些什么来创造一个积极的环境?

    • 建立团队基本规则并与团队分享,以严格遵守。
    • 复制另一个项目建立的基本规则,并将其提供给团队。
    • 提取组织的政策和流程,对其进行定制,并将其提供给团队以供遵循。
    • 帮助团队建立并遵守基本规则,并在后续定期重新访问。
  26. 一位项目经理在一家拥有多元化领域的大型制造公司工作。项目团队最近经常参与变更过程,变更控制委员会(CCB)推迟了一些请求,项目经理想将这些请求传达给相关方,项目经理应该使用什么文件来传达这些请求?

    • 风险日志
    • 变更日志
    • 待办事项
    • 问题日志
  27. 一位管理跨国公司关键项目的项目经理正在与所有团队成员举行进度会议。在会议期间,一名团队成员表示,他们正面临一个关键问题,这将阻止他们完成分配的任务。项目经理应该怎么做?

    • 要求团队成员按照批准的沟通管理计划沟通他们的问题
    • 安排与相关团队成员的会议,共同审查和更新问题日志
    • 与团队成员一起查看风险登记册,以找到针对该问题的适当响应措施
    • 要求团队成员提出变更请求,以详细评估问题
  28. 一家公司正在经历数字化转型,正在将其项目组合更改为敏捷方法。因此,领导层正在寻求更新员工绩效衡量体系。项目经理应该提出什么建议?

    • 保持绩效管理不变,重点关注范围、成本和进度指标的实现。
    • 提出一种基于价值衡量的方法,例如目标和关键结果的使用。
    • 保持对成本指标的关注,但去掉范围和进度,因为它们具有灵活的敏捷方法。
    • 保持对进度指标的关注,但去掉范围和成本,因为它们具有灵活的敏捷方法。

    敏捷是价值驱动交付

  29. 一个组织正在向敏捷方法过渡。在项目的第一次冲刺评审中,产品负责人不接受冲刺的结果,并对此表示担忧。项目经理应该做什么?

    • 组织一次冲刺回顾,讨论问题以及如何在下一次冲刺中避免这些问题。
    • 要求项目团队解决产品负责人的问题,因为产品负责人负责敏捷中的范围。
    • 要求产品负责人接受结果,因为团队交付了冲刺规划中约定的内容。
    • 在问题登记册中创建记录,并将问题上报给项目指导委员会。
  30. 一名项目经理被任命领导一个项目,以部署新系统。相关方对项目目标和要求存在分歧。项目经理应该做什么?

    • 根据项目章程创建责任分配矩阵,并要求发起人与相关方分享,以提供可信的权威。
    • 与项目团队一起举办范围界定研讨会,以创建工作分解结构(WBS)
    • 与所有相关方召开会议,审查并解决每个相关方的活动清单。
    • 分析当前的情况以确定分歧的根本原因,然后与基于确切的角色和职责与每个相关方及参与实体展开合作。
  31. 由于公司的并购,关键项目的主要相关方发生了变化。某个新相关方抱怨说,他们不知道其他相关方知道的项目延迟。关于该项目的所有沟通在每周开始时通过电子邮件共享。项目经理应该如何应对这种情况?

    • 向新的相关方发送证据,证明项目状态是根据时间表发送的
    • 建议新的相关方在下次董事会会议之前审查项目状态
    • 与新的相关方分享沟通管理计划
    • 与新的相关方讨论项目沟通要求,并更新沟通管理计划
  32. 一名项目经理被分配到一个混合项目。项目经理需要确保所有团队成员共同协作,并了解项目的持续变化。项目经理应该做什么?

    • 每天向所有团队成员发送包含项目状态和任务列表的电子邮件。
    • 每天与项目团队会面,每月报告风险和问题。
    • 分发项目新闻稿,其中包括任何项目更改和所需的项目信息。
    • 鼓励每天的合作,促进不同的沟通渠道。
  33. 一名项目经理的新雇主决定使用敏捷交付方法来实施一个新的会计系统。首席财务官(CFO)也是项目发起人,他致力于一种新的工作方式,但没有作为产品负责人的经验。项目经理的背景包括几年作为敏捷教练一样的敏捷实践者经验。项目经理在项目开始时应该做什么?

    • 与开发团队合作,帮助项目发起人获得相关技能。
    • 担任产品负责人角色,直到项目发起人准备好接管产品负责人角色。
    • 延迟系统的构建,直到项目发起人准备好接管产品负责人角色。
    • 与项目发起人合作并协助其建立产品待办事项列表,并确定其优先级。
  34. 在评估当前冲刺进度的每日站会上,一名团队成员报告了由于外部供应商管理的组件而导致的一些延迟。项目经理应该如何解决团队成员的问题?

    • 要求团队成员独立解决问题,以尽量减少进一步的延迟。
    • 请团队成员提供详细信息,以解决与供应商的问题。
    • 实施快速跟进以减少延迟对冲刺的影响。
    • 更新沟通管理计划,以防止未来再次发生。
  35. 项目经理制定了与风险相关的应急计划。风险已经发生,但客户坚持使用新的解决方法。请求的解决方案将导致延迟,并需要额外预算。项目经理应该做什么?

    • 请求使用管理储备来保持进度
    • 减轻与解决方案相关的风险,以避免项目延迟
    • 继续执行批准的风险应对计划
    • 作为变更控制过程的一部分,与客户讨论
  36. 在项目执行过程中,项目经理在调查后发现工作范围内缺少一个关键的可交付成果,项目经理和团队发现缺少的可交付成果将影响关键路径,项目经理应如何避免未来的延迟?

    • 提交变更请求
    • 为项目添加其他资源
    • 更新工作范围
    • 审查风险管理计划
  37. 一个组织正在努力启动一个重要项目。项目经理已确定范围定义是阻止项目启动的主要工作项。虽然大多数范围的工作项都是在相关方之间定义和商定的,但有一些工作项在这个阶段很难掌握,而且很复杂。项目经理应该做什么?

    • 建议将该项目分为两个较小的项目,以便只在敏捷环境中工作,而不受预测方法的干扰。
    • 建议使用预测方法交付定义明确的范围工作项,并使用敏捷方法处理复杂的工作项。
    • 保持相关方在范围定义方面的工作势头,直到在项目开始之前实现完整详细的范围。
    • 更新风险登记册,并将问题上报项目管理办公室(PMO),要求增加更多资源以帮助定义项目范围。
  38. 一名项目经理正在召开一个项目指导委员会会议,讨论待办事项列表中工作项的优先顺序。工程主管希望根据工作级别对功能进行优先排序,首先完成最小的工作项。质量主管希望首先完成最复杂的任务,以便有足够的时间确保交付高质量的产品。合规官希望完成包含相关监管组件的工作项,因为它们是必不可少的工作项。项目经理应该如何安排工作项的优先级?

    • 完成与监管组件相关的任务,因为团队无法提供不符合监管要求的业务价值。
    • 确保团队评估以增量方式交付最高业务价值项目的机会。
    • 确保项目价值在质量准则范围内,在项目早期优先完成复杂的任务。
    • 首先完成较小的任务,让团队有机会原型化和评估开发过程。
  39. 项目经理与全球虚拟团队合作。团队在相互沟通方面面临困难,并且经常错过重要信息。这一困难导致错过最后期限。项目经理应该做些什么来提高项目团队的有效性?

    • 实施团队协作以改善沟通
    • 确定沟通问题的根本原因
    • 启动关于项目进度的日常沟通
    • 安排沟通控制委员会会议
  40. 一名项目经理正在使用混合方法管理一个签订了工料合同(T&M)的项目。里程碑和成果是为前 6 个月定义的,每个月都有增量发布。前两个月后,客户对结果表示不满,并要求改变项目进程。项目经理与客户举行了一次面对面的会议,现在对新期望的里程碑和成果有了更好的理解。项目经理首先应该做什么?

    • 将客户的请求作为变更请求转发给管理层,以获得正式批准。
    • 将信息记录在会议纪要中,并与项目相关方共享。
    • 起草包含所需范围变更的合同变更,并将其发送给客户批准。
    • 按计划完成当前的每月发布,并为未来几个月重新规划。
  41. 在一个敏捷项目中,团队计划在一次迭代中完成 40 个故事点,但只完成了 30 个故事点。进度绩效指数(SPI)是多少?

    • 30/40
    • 40/70
    • 70/30
    • 40/30
  42. 一些行业的相关方倾向于绕过项目经理直接与程序员和系统分析师打交道。这使管理项目资源变得复杂。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 建议实施一个新的项目管理信息系统(PMIS)
    • 请求与高级管理层举行会议以将问题升级
    • 与项目团队一起更新沟通管理计划
    • 举办团队建设活动,培养团队凝聚力,改善沟通
  43. 一个项目团队开始从事一个复杂的项目,该项目将新技术作为一种产品。该团队对该技术和提议的方法来说是新手。此外,客户担心产品在市场上的销售情况。项目经理应该如何帮助团队和客户?

    • 管理与提议的方法相关的风险。
    • 协助团队确定最小化可行产品(MVP),以验证假设。
    • 与业务部门协调以获得详细需求。
    • 在市场调研和产品细分方面与营销团队密切合作。
  44. 一名项目经理被分配到一条新的数字产品线,该公司希望这条产品线将提高他们的收入。该产品很复杂,需要客户反馈以不断改进产品。该项目由一个跨职能的敏捷团队处理。项目经理应该做些什么来确保快速交付价值?

    • 规划项目通过定期发布以增量方式交付价值。
    • 要求增加预算,向主题专家(SMEs)支付更多加班费。
    • 识别可以并行运行以更快交付项目的任务。
    • 要求项目发起人提供额外资源,以快速跟进项目。
  45. 项目经理领导的项目已快要进入收尾。风险管理计划中确定的所有高优先级风险已得到解决或不再是项目的风险。只有低优先级风险仍然存在,项目经理现在应该怎么做?

    • 降低项目风险的优先级,因为所有剩余风险都是低级别的
    • 通知相关方所有高优先级风险均已解决
    • 重新评估已识别的风险并更新风险登记册
    • 将低优先级风险重新分类为高优先级风险
  46. 在执行一个混合项目期间,必须更换一名开发人员。新资源在质量保证任务方面非常胜任,但在开发方面没有太多经验。项目经理应该做什么?

    • 允许团队重新评估任务,并确定如何分配任务。
    • 保持相同的任务分配结构,以避免项目团队中的任何中断。
    • 将开发人员转移到另一个团队,并寻找替代开发人员。
    • 请求将所有质量保证任务分配给新资源。
  47. 在一个完成了大约 45% 的敏捷项目中,大多数团队成员都是孤立的,对彼此的工作缺乏了解。什么最有可能导致这种沟通障碍?

    • 没有定期举行冲刺评审会议。
    • 没有持续出席每日站会。
    • 项目经理未能制定沟通管理计划。
    • 没有定期发布每周项目状态报告。
  48. 项目经理刚开始领导一个项目团队,前一个项目经理从该团队辞职。在对项目进行快速评估后,很明显,由于对如何完成任务的持续分歧,团队士气低落。任务花费的时间比预测的要长,而且项目已超出计划,项目经理应该怎么做?

    • 与项目团队召开会议,讨论并解决分歧的来源
    • 通知相关方,由于之前的团队管理,项目将延迟
    • 缩短项目时间表,确保项目如期完成
    • 根据确定的延误,发出变更请求以延长项目进度
  49. 一支项目团队在每个冲刺中向客户交付增值功能时,都表现得非常好。然而,他们在文档方面有缺失,项目经理必须找到一种方法来确保文档保持最新。项目经理应该采取什么行动?

    • 创建一个特定的冲刺来交付项目文档。
    • 在项目期间分配一个专用资源来处理文档。
    • 将文档作为已完成定义(DoD)中的一个标准部分。
    • 在功能交付后,再关注文档。
  50. 一个敏捷团队正面临着可交付成果质量的挑战。每次将功能推广到生产环境时,都会出现许多缺陷,这阻碍了客户正常地使用解决方案。项目经理应该做些什么来避免将来出现这种情况?

    • 创建一个有奖励地团队激励计划,允许团队成员加班寻找缺陷。
    • 缩短发布周期,并投入更多时间稳定当前功能,而不是发布新功能。
    • 聘请一名质量保证专家,并将第二阶段测试整合到当前项目生命周期中。
    • 利用接下来的回顾了解质量问题的根本原因,并让团队提出行动计划。
  51. 项目经理收到项目团队业务分析师的语音邮件。业务分析师表示,内部相关方对他们在项目开始之前没有被包括在内感到不安。相关方要求在需求跟踪矩阵中添加内容。项目经理应如何改善与相关方的关系?

    • 查阅项目范围文件,确保添加内容在范围内
    • 更新相关方参与计划,以确保相关方包含在项目相关方名单中
    • 启动项目变更请求,以便变更控制委员会(CCB)可以决定其是否在范围内
    • 在响应请求之前,与相关方建立联系以了解更多的信息
  52. 一个产品负责人向待办事项列表中添加了新的高优先级工作,一个项目经理正在与一个在这个具体的工作领域中并不专长的敏捷团队进行合作。该团队审查了这项工作,并愿意承担它,但也承认可能无法与在这一领域具有专业知识的另一个团队保持相同的效率水平。在这种情况下,项目经理应该做什么?

    • 向团队中添加具有专业技能的临时成员,以高度自信地完成工作。
    • 评估可能延迟对项目的影响,并鼓励团队在影响可容忍的情况下开展工作。
    • 接受工作并将其外包给另一个具有专业技能的团队,然后整合解决方案
    • 拒绝该团队的这个待办事项,并要求产品负责人将其添加到另一个团队的待办事项列表中。
  53. 全球分布的敏捷团队的敏捷教练和技术作者所在的国家与敏捷团队的时区相差 9 小时。敏捷教练和项目负责人在每日站会的时间安排上存在分歧。项目负责人认为站会应该在当地时间上午 10:00,但敏捷教练和技术作者觉得这对他们来说是一个不方便的时间。项目负责人如何确保遵守敏捷实践?

    • 向管理层报告敏捷过程行不通,并要求他们与敏捷教练沟通
    • 设立两个独立的每日站会,一个是为敏捷教练和技术作者,另一个是为敏捷开发团队
    • 与团队讨论方法,并决定何时进行每日站会
    • 通知敏捷教练每天的站会时间为当地时间上午 10:00,并确保所有各方都能参加
  54. 一个组织正在着手部署一种新的数字解决方案,该解决方案将彻底改变采购服务。项目经理已经制定了所有必要的计划和活动,以确保成功集成解决方案并发布。合作伙伴的系统不可用可能会对项目产生负面影响。需要哪些关键活动来确保项目的成功?

    • 与项目相关方沟通,完全整合可能不可行,因此项目可能会延迟。
    • 通过强制合作伙伴更改系统设置以完成与新解决方案的集成来消除风险。
    • 持续监控合作伙伴系统不可用的风险,并制定适当的解决方案以防风险转变为问题。
    • 通过制定替代计划来降低风险,使解决方案在没有完全集成的情况下准备就绪并可用。
  55. 一个新的项目经理被分配到一个项目,该项目将提供一个新的和优化的信用体系。项目经理被允许使用混合方法来管理项目和新工具,这对组织来说是新的。为了成功交付项目,作为计划的一部分,项目经理应该关注什么?

    • 与组织的项目管理办公室(PMO)保持一致,告知并使其了解新方法
    • 向项目发起人和关键相关方解释并传达新方法
    • 在规划阶段为整个项目制定详细的进度计划,并将其传达给相关方
    • 与其他项目经理沟通,了解他们如何管理混合项目
  56. 一位新的项目经理被分配到一个正在进行的敏捷创新项目中,该项目于 2 周前开始。在审查项目后,新项目经理发现,前任项目经理计划使用预测方法。前任项目经理计划在 8 个月内完成项目后向客户提交第一份主要可交付成果。新的项目经理应该做什么?

    • 与团队会面,审查待办事项列表,并创建可以为客户提供增量价值的小迭代。
    • 继续使用预测方法,在项目结束时交付价值。
    • 敏捷实践使用过程中使用混合方法,但在项目结束时为客户提供价值。
    • 向项目委员会提交变更请求,将交付日期调整为比计划提前 2 个月。
  57. 在项目规划过程中,两名职能经理对一项可交付成果的关键特征存在分歧。项目经理发现每个经理都包含与对方了相互矛盾的需求。职能经理们不想相互会面以找到解决方案。这种情况已升级到发起人,发起人要求与双方开会。项目经理应该使用什么策略来解决会议中的冲突?

    • 向职能经理解释,项目中正在考虑实施相互矛盾的要求
    • 向职能经理解释,两个需求中只有一个可以实现,并提交变更请求
    • 确保两位职能经理都理解需求,并寻找最能满足此可交付成果的解决方案
    • 要求经理解释为什么必须实施各自的需求,并通过考虑成本和效益来决定
  58. 一位关键相关方最近在一家公司开始工作,并被分配到一个混合项目。尽管该相关方在其领域非常有经验,但他只接触过预测性项目方法。项目经理应该做什么?

    • 告知该相关方,他必须与其他相关方保持同级的知识水平。
    • 更新风险登记册,了解潜在影响,并通知指导委员会。
    • 通知项目管理办公室(PMO),团队将对此项目使用预测方法。
    • 在选定的项目方法中分配时间指导该相关方。
  59. 一家公司正在将其项目从预测方法过渡到迭代方法。项目团队有所抱怨,原因是产品负责人要求对项目开始以来已经开发的所有功能进行更改,所以他们不确定需要做什么。项目经理应该如何处理这种情况?

    • 要求产品负责人在风险管理计划中创建一个关于可能性和阻碍的新条目
    • 审查类似项目的待办事项列表,了解变更请求是如何实施的
    • 要求产品负责人遵循变更请求流程,以正式确定新需求
    • 确保产品和冲刺待办事项列表具有所需级别的文档,并且团队可以看到这两者
  60. 在某项目进行过程中,初级团队成员向项目经理寻求一些关于风险减轻的指导和建议,项目经理应如何应对?

    • 告诉初级团队成员,这些信息可以从经验教训中获得
    • 为初级团队成员提供指导并跟进一些实施活动
    • 通知初级团队成员风险减轻不是他们工作的一部分
    • 让初级团队成员请教制定风险减轻策略的高级团队成员
  61. 项目管理办公室(PMO)最近采用了一些敏捷实践。在一个迭代过程中,一名业务相关方关注到项目文档存储库中的效益管理计划,并提到一些效益尚未更新。项目经理首先应该做什么?

    • 更新风险登记册以添加问题
    • 查看有关问题的问题日志
    • 修订效益管理计划
    • 评估文档存储库,以检查不一致性
  62. 在一个敏捷项目中,两个关键相关方对一个主要的新需求存在分歧。考虑到这可能会导致潜在问题,项目经理下一步应该做什么?

    • 促进一个与相关方和产品负责人的会议,以澄清新的需求
    • 更新验收标准文件,以清楚地反映批准的内容
    • 审查新需求,并相应地更新所有相关方
    • 请这两个关键相关方根据帕累托分析就需求达成一致
  63. 项目经理很难获得项目需求的批准,因为项目相关方之间存在分歧。这个问题使项目进度面临风险。项目经理应该首先做什么来促进项目需求的批准?

    • 审查项目章程
    • 执行相关方分析
    • 确定分歧的来源
    • 举办团队建设活动
  64. 产品待办事项列表已经完成并确定了优先级,并且第一次冲刺也已经开始。在每日站会期间,一名团队成员告知,签署外部供应商合同会有延迟。在这种情况下,项目经理的优先事项是什么?

    • 要求团队成员尽快签署合同
    • 确定缓解策略以推进项目
    • 接管该团队成员的合同谈判工作,以加快进程
    • 协助清除障碍和阻碍,以便项目能够继续
  65. 一个客户定期与敏捷团队会面,并不断更改团队成员的优先级。项目经理应该做些什么来消除这个障碍?

    • 将情况上报给客户管理团队。
    • 请客户与产品负责人讨论这些更改。
    • 要求客户仅在周会上与团队会面。
    • 请客户与管理团队讨论这些变化。
  66. 一位项目经理正在领导一个公司内部项目,目前项目处于早期阶段。当前的项目类似于一年前结束的另一个项目,项目经理应该做什么来分析相关方?

    • 降低相关方参与的优先级,因为相关方已经了解此类项目
    • 将上一个项目中吸取的经验教训作为制定当前项目相关方登记册的指南
    • 参考上一个项目的相关方登记册,因为它与当前项目类似
    • 在风险登记册中记录当前项目可能与前一个项目有不同的相关方
  67. 一个敏捷团队在冲刺中完成了 10 个用户故事中的 9 个。在回顾期间,一些团队成员指出,他们完成了自己的故事中的一部分,然而,另一名团队成员接着完成了整个故事。敏捷领导者应该做什么?

    • 向团队强调,每个成员都应对自己的故事负责,但团队对完成冲刺负有集体责任
    • 要求团队在下一次冲刺规划中而不是在回顾中解决这个问题
    • 建议团队在冲刺开始时根据每个人的实力分配用户故事,以最大化绩效
    • 与产品负责人合作,将故事从冲刺中删除,因为这些点不能分割
  68. 一名项目经理即将开始一个需求不明确、期限固定、预算固定的大型项目。客户无法提供产品负责人,因为他们没有足够的能力,他们只想在项目期间参与几次。项目经理应该如何规划和管理项目?

    • 拒绝管理该项目,因为在没有产品负责人的情况下开发此类项目的风险太大。
    • 定义项目的需求,制定一个长期的详细计划,并根据计划管理项目。
    • 说服客户需要产品负责人,因为如果没有所有相关角色,项目经理就无法运行敏捷项目。
    • 提前就最小化可行产品(MVP)达成一致,确定评审的最后期限,并以一个待办事项列表和每周冲刺的方式运行项目。
  69. 一位项目经理正在领导一个处于启动阶段的新项目,该项目将构建一种新型的软件技术服务,这种服务以前在组织中从未存在过,并将为几个运营团队重组业务流程。该项目经理需要决定将要使用的项目管理方法,许多团队成员和相关方的意见相互矛盾。项目经理应该做什么?

    • 与相关方会面,利用项目目标和预期结果来决定方法。
    • 只有当项目与可以被分解为增量的软件实施相关时,才能利用敏捷方法。
    • 利用混合方法,因为项目混合了需要引入敏捷和预测方法的工作。
    • 确定团队接受过哪些方法的培训,并将这些方法用于项目。
  70. 一名项目经理在管理一个项目数月后,出现了一个未登记为风险的问题。这个问题将会对项目产生很大影响。项目经理应该做什么?

    • 推迟项目,直到问题得到解决,不再对项目构成威胁。
    • 通知发起人问题已经出现,项目的成功可能性不确定。
    • 避免管理该问题,因为该问题未被登记为项目风险,并且没有计划的应对措施。
    • 与项目团队和相关方举行会议,就管理问题的最佳方式达成一致。
  71. 公司的新沟通系统将包括在线仪表盘报告。执行董事可能会通过在线仪表盘收到每两周一次的业绩报告。项目经理应该做什么?

    • 审查项目管理计划
    • 更新相关方参与计划
    • 更新沟通管理计划
    • 审查配置管理计划
  72. 一家公司正在将其项目转换为使用混合项目管理方法。在组建项目团队时,项目经理发现客户的需求不明确,并意识到团队成员缺乏项目成功所需的关键技术支持。然而,客户不会接受对需求的任何更改。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 提交变更请求,使项目目标适应当前情况
    • 请敏捷教练细化用户故事,以提升团队成员的理解
    • 寻找不具备所需技能的项目团队成员,并为其提供培训
    • 延长每日站会的持续时间,包括从受过训练的成员到未受过训练的成员的技能转移
  73. 为了保证质量,审计师对项目执行中涉及的过程进行了质量审计。审计师提出的一个不符合项,即没有找得到项目风险审查会议的出席名单。为什么出席名单很重要?

    • 项目的标准做法是召开风险审查会议,会议应记录出席情况
    • 出席名单证明了已与适当的项目团队成员举行了风险审查会议
    • 它是一个记录,显示会议中的与会者人数
    • 它是在经验教训登记册中的文件
  74. 一位客户希望在市场上推出一款新产品,并成立了一个敏捷团队,在这个项目上工作 9 个月。1 个月后,客户觉得最好比计划日期早 2 个月发布产品。这项任务现在分配给组织中最有能力的资源来完成这个项目,以便早日完成。在这种情况下采用了哪种风险管理策略?

    • 分享
    • 接受
    • 提高
    • 开拓
  75. 一个项目经理正在管理一个混合项目,该项目使用一个承包商来完成几个关键的可交付成果。该承包商已被雇佣执行一项重要交付,但尚未确认其是否能够满足要求的进度。项目经理应该做什么?

    • 将问题上报给采购团队,因为项目的最终交付日期将受到影响。
    • 与相关方一起审查项目范围,并从范围中删除可能延迟的工作项。
    • 与承包商或供应商一起计划任务交付,并突出当前情况的关键性。
    • 与采购部核实是否有其他以前使用过的承包商可以开发该任务。
  76. 在一个时间紧迫的施工项目中,主管和技术人员之间发生了争执。争执演变为重大冲突,技术人员向项目经理投诉,他们不能再在主管的领导下继续工作。主管将技术人员表现不佳作为冲突的原因。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 与主管交谈,降低他们的要求和期望
    • 为技术人员提供即时培训,以提高他们的技能
    • 与技术人员和主管采用直接的合作的的方法
    • 由于时间紧迫,使用高绩效的资源更换技术人员
  77. 在一个迭代过程中途,产品负责人告诉敏捷团队,政府已经更新了法律要求,这将导致产品定义发生一些变化。项目经理应该如何处理这种情况?

    • 检查迭代待办事项列表,因为产品定义已经更改,需要在继续项目之前重新评估。
    • 继续工作,并且请产品负责人评估更改,以及根据需要在待办事项列表中添加 / 删除故事。
    • 请业务分析师评估更改,然后添加 / 删除待办事项列表中的用户故事,并按业务价值对其进行优先级排序。
    • 要求产品负责人在待办事项列表的底部添加新的更改,以便将修改作为变更请求处理。
  78. 一名项目经理被分配到一个项目中,在该项目中,与企业的合作是一个关键因素。项目经理不确定使用哪种方法。已指派一名高级项目经理帮助该项目经理。高级项目经理应该提供什么建议?

    • 为项目经理提供一个项目管理模板作为指导。
    • 建议使用敏捷方法,因为客户和团队协作对项目成功至关重要。
    • 与项目经理合作,开发一种新方法,为项目带来效益。
    • 建立一种项目管理方法,要求客户每天向团队提供最新信息。
  79. 全球石油危机影响了建设项目所在地区的原油配送。材料没有按时交付,这一阶段的施工已经落后于最初计划的进度。为了防止项目进一步偏离轨道,项目经理首先应该做什么?

    • 执行风险评估并定义风险应对行动计划。
    • 使用管理储备继续项目,以弥补任何延误或损失。
    • 建议在此阶段暂停,以节省劳动力成本和资产折旧。
    • 与其他供应商建立新的合作伙伴关系,以防任何延误。
  80. 一个项目经理在一个打算使用敏捷交付方法的组织工作,产品负责人问项目经理,从项目评估的角度来看,敏捷交付的好处是什么。项目经理应该如何回复产品负责人?

    • 功能提早交付;因此,提供了更多的价值
    • 团队生产力较高;因此,交付了更多价值
    • 成本降低:因此,交付的总价值更高
    • 风险显著降低;因此,提供了更多的价值
  81. 由于需求不明确,团队很难完成工作。他们在几个月内都未能成功完成迭代。为了帮助团队,项目负责人应该做什么?

    • 建议产品负责人审查待办事项列表的优化过程。
    • 建议团队与利益相关方一起审查迭代的长度。
    • 建议限制正在进行的工作,以提高团队的注意力。
    • 建议审查团队成员的个人表现。
  82. 新金融系统的推出正处于执行阶段。上个月出现了一些问题,这些问题延缓了该项目的进度。一位新的项目发起人最近开始与该公司合作,但没有时间与项目经理会面。该项目所处的阶段受到问题严重影响,项目经理应该如何提醒新的项目发起人注意这些问题?

    • 向项目发起人发送电子邮件邀请,邀请其参加项目团队的所有周会,并希望发起人能抽出时间参加
    • 向项目发起人发送电子邮件,总结项目状态和关键问题,并要求立即召开面对面会议进行讨论
    • 继续通过电子邮件发送更新的项目状态报告,突出关键风险和问题,并等待项目发起人请求召开会议
    • 完成概述延误和影响的风险分析,并通过电子邮件发送风险登记册副本,敦促项目发起人作出回应
  83. 在会议结束时,职能经理将项目经理带到一旁,代表项目团队成员表达了一些担忧,项目团队成员不清楚他们在项目中的角色和责任。在这种情况下,项目经理应该怎么做?

    • 在资源经理的帮助下,为项目团队成员制定工作计划
    • 建议职能经理和项目团队成员审查资源管理计划
    • 告诉职能经理和项目团队成员审查项目章程
    • 要求职能经理为团队成员创建一个具体的执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵
  84. 一个项目团队正在另一个国家聘请一个开发团队来开发软件。在进度审查期间,项目经理确定因为对客户的需求有不同的解释导致了返工,因此竣工日期延迟。项目经理应该做什么?

    • 与主要相关方召开会议,以澄清需求
    • 上报项目指导委员会并请求额外时间
    • 前往开发团队办公室推动进度
    • 与开发团队一起创建原型以确认需求
  85. 项目经理在项目现场接受可交付成果,但可交付成果的质量较差。项目经理让当地供应商修复项目,但预计该供应商将交付更多的货物。项目经理今后应该做什么?

    • 在货物到达现场后,分配额外的时间检查货物,以确保质量
    • 审查合同要求,并要求供应商提供适用的质量保证证据
    • 让供应商在下次交付之前发布质量文件
    • 打电话给供应商,让他们口头保证下一次现场交付的质量
  86. 一个复杂的项目正处于执行阶段。该项目旨在产生预测性和增量可交付成果。敏捷团队的任务执行得很晚。敏捷团队中有一个资源,负责为项目经理生成进度报告。该资源具有帮助其他团队成员完成工作量所需的技能。项目经理应该做什么来优化生成进度报告的资源的时间?

    • 与敏捷团队更紧密地合作,以消除对进度报告的需要
    • 将其记录在问题日志中,并寻找一个资源以生成报告
    • 自己制作进度报告
    • 使用一个新资源生成进度报告
  87. 一名项目经理被任命为一个数百万美元的项目的负责人。该项目被认为是高风险项目,因为之前没有进行过类似的项目,也没有历史数据,一些外部相关方不愿意提供支持。项目经理应该采取什么方法?

    • 检查承担这个特殊项目的执行组织的计划、过程政策和知识
    • 与相关方就项目的制约因素、假设条件和关键输入展开会谈
    • 说服高级管理层关闭该项目,因为该项目缺乏支持,且被视为高风险
    • 主持项目团队会议,然后更新风险登记册和项目管理计划
  88. 在一次每日站会上,一名团队成员提出了一个问题,即他们有阻碍他们继续下一个任务的障碍。项目负责人应该如何处理这种情况?

    • 通过消除阻碍和障碍来支持团队成员。
    • 将阻碍因素和障碍分配给产品负责人解决。
    • 坚持让提出阻碍和障碍的人自己解决。
    • 把任何阻碍或障碍添加到风险登记册中。
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