# 项目运行环境

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。
这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

# 1️⃣ 事业环境因素

事业环境因素（EEFs） 不可控，需遵守

项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

执行组织内部的事业环境因素：
- 组织文化、结构和治理
- 设施和资源的地理分布
- 基础设施
- 信息技术软件
- 资源可用性
- 员工能力
组织外部的事业环境因素：
- 市场条件
- 社会和文化影响与问题
- 法律限制
- 商业数据库（定额的数据）
- 学术研究
- 政府或行业标准
- 财务考虑因素
- 物理环境要素

# 组织结构

蓝色底为项目参与成员

组织结构	项目经理的权力	全职 / 兼职	优缺点
职能型	很小 / 没有	兼职（联络员）	优点：职业路径清晰、横向联系薄弱缺点：不适合跨部门沟通
弱矩阵	小	兼职	优点：资源利用率高；有利于跨部门沟通缺点：多头领导；管理难度大；资源争夺
平（均）衡矩阵	小～中	兼职
强矩阵	中～大	全职
项目型	大～全部	全职	优点：项目经理权力大，控制度高缺点：资源重复配置，项目结束无家可归

“紧密矩阵” 是指集中办公，不是一种组织结构

# 其他一些类型

有机型或简单型组织（Organic or simple organization） 创业型公司的肩并肩工作

是英国理论家 Tom Burns 和 George Stalker 最初描述的一种非正式组织。
- 有机组织是一个非常灵活的组织，能够很好地适应变化。
- 它的结构是：工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。

多部门组织（Multi-divisional）

一个中心，多个部门或分区
- 这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标。
- 比如按照区域划分部门，每个部门有重复的职能，不集中。

虚拟型组织

临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。
- 也称为网络型组织

# 2️⃣ 组织过程资产

组织过程资产 可裁剪，多积累；选择性参考

执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

它包括来自任何（或所有）项目执行组织的：
1. （可用于执行或治理项目的任何）工件、实践或知识；
2. （来自组织以往项目的）经验教训和历史信息；
3. 完成的进度计划、风险数据和挣值数据

过程、政策和程序: 该类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。
如：指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求...
组织知识库: 该类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。
如：配置管理知识库、 财务数据库 、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案。

注意：经验教训或组织过程资产应该是随时都要进行总结的
答题时要看是要求 “遵守”- 事业环境因素，还是 “参考”（可裁剪）- 组织过程资产

# 项目管理办公室 (PMO)

项目管理办公室 (PMO)

是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。

# PMO 的类型 `支控指`

支持型 顾问、资源库

顾问的角色
向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训，是一个项目资源库。
对项目的控制程度很低。

控制型 支持+要求服从

不仅给项目提供支持
而且通过各种手段要求项目服从
对项目的控制程度中等。

指令型

直接管理和控制项目
对项目的控制程度很高。

# PMO 对项目经理支持的方式

管理 “共享资源”，识别和制定 “最佳实践” 和 “标准” 管理功能
通过 “项目审计”，监督对 “标准” 的遵守程度 监督功能
制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训 指导培训功能
协调 “跨项目” 的沟通 协调功能

# 项目经理的角色

# 项目经理

项目经理: 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。
项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。
项目经理的沟通分实时沟通（会议、口头沟通等）和非实时沟通（书面沟通、文档计划等）。

项目经理：专注项目目标的达成
职能经理：专注某个职能领域或业务单元的管理和监督
运营经理：专注业务运营的高效性

# 项目经理的影响力范围

项目经理的影响力范围：项目、组织、行业、专业学科、跨领域。

# 项目

领导项目团队实现项目目标和相关方的期望；
利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素；
充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景

# 组织

积极地与其他项目经理互动；
扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题；
提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能

# 行业

时刻关注行业的最新发展趋势；
思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

# 专业学科

持续的知识传递和整合

# 跨领域

指导和教育其他专业人员项目管理方法
担任非正式的宣传大使

# 项目经理的能力

技术项目管理技能 PMP

有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
- 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

战略和商务管理技能 涉及行业知识

纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
- 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

领导力技能

指导、激励和带领团队的能力（协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考、人际关系技能）
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

领导者的品质和技能：
有远见
能运用批判性思维
关注重要事情
终身学习，结果导向
正确沟通
管理关系和冲突
积极乐观

# 项目经理的几种权力

权力种类	权力来源	最易导致	顺序	对谁有效
专家权力	来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长	他人的忠诚	最好	与本专业相关者
参照权力（潜示权力）	来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力	他人的忠诚	较好	任何人
奖励权力	来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力	下属的忠诚或服从	较好	下属
正式权力（法定权力）	来自于项目经理职位和职务所拥有的权力	下属的服从	一般	下属
惩罚权力	来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用）	下属的抵抗	不好	下属

# 项目经理的几种领导风格

领导力风格	备注
放任型	或称 " 无为而治 "，允许团队自主决策和设定目标，有利于创新
交易型	关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理
服务型	服务优先于领导，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团体与合作
变更型	通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
魅力型	精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人。
交互型	结合了交易型、变更型和魅力型的特点。

整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

# 补充

# 项目中常见的几方

PMP 主要介绍的是投标这一方，既要对甲方负责，也要对供应商进行管理

# 十大知识领域学习的重点

What - 每个子过程的定义；
Why - 每个子过程的作用；
How - 每个子过程的 ITTO；

# 什么是 ITTO

输入（Input）: 依据是什么、参考什么、应该审查什么。
工具和技术（Tool & Technology）: 用什么方法、用什么技术。
输出（Output）: 下一步制定什么、是为了做什么、记录在什么文件中。

# 重点总结

事业环境因素和组织过程资产的区别和典型的例子
各个组织结构中项目经理的权力大小，考试中默认用矩阵型以协调跨部门项目
PMO 的三种类型：支持型、控制型、指令型
项目经理的定义
PMI 人才三角
项目经理的几种权力和几种领导力风格