# 核心概念

qawrtFbsdp5Bzk7

  • 项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作:

    1. 选择进度计划方法(如关键路径法、敏捷方法)
    2. 将项目特定数据(如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等)输入进度计划编制工具,创建出项目进度模型。
    3. 通过以上工作输出 “项目进度计划” 这个成果。
  • 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。

  • 具有未完项的迭代型进度计划:将需求记录在用户故事中,然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事,最后在规定的时间盒内开发产品功能。
  • 按需进度计划:不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划,而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

# 规划 规划进度管理

规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
  • 本过程的作用
    • 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

进度管理计划无进度,只是一个描述如何管理进度的指南。

规划进度管理
输入工具和技术输出
项目章程专家判断进度管理计划

项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 开发方法

数据分析

事业环境因素会议
组织过程资产

# 输入

# 1️⃣ 项目章程

  • 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

# 输出

# 1️⃣ 进度管理计划

进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度
  • 包含的内容:

    进度计划的发布和迭代长度
    使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代
    固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延
    准确度
    活动持续时间估算的可接受区间允许的应急储备数量。比如:估算某活动的工期是 10±2 天。
    计量单位
    每种资源的计量单位。比如:时间计量用 “人天”,数量计量用吨、千米等等。
    控制临界值
    项目执行中,采取某种措施前,允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
    绩效测量规则
    需要规定用于绩效测量的挣值管理 EVM 规则或其他测量规则。

挣值测量技术 — 固定公式法 (适用工作量无法准确测量来估算 EV)

  • 50/50 法则:开始计 50%,结束计另外 50%(保守,PMP 认证最常用)
  • 20/80 法则:开始计 20%,结束计另外 80%(更加保守)
  • 0/100 法则:开始计 0%,结束计 100%(最保守的)

# 规划 定义活动

定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
  • 本过程的作用:
    • 工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
    • 工作包是 WBS 中最低层的可交付成果
    • 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即 “活动”,代表着为完成工作包所需的工作投入。

工作包打散成活动,再重新合理的排列组合,计算要花费的时间。

定义活动
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 范围基准

专家判断

活动清单

事业环境因素分解活动属性
组织过程资产滚动式规划里程碑清单
会议变更请求

项目管理计划更新

  • 进度基准
  • 成本基准

# 输入

# 1️⃣ 项目管理计划

范围基准
需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

# 工具与技术

# 1️⃣ 分解

分解
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
  • WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
  • 让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。

由于工作包不能一开始完全分解出来,不能完全分解出来的部分称为规划包,那么活动也是不能完全拆解开的,因此也需要滚动式规划。

# 2️⃣ 滚动式规划

滚动式规划
迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。
  • 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
  • 适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
  • 早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

# 输出

# 1️⃣ 活动清单

活动清单
包含项目所需的全部进度活动的综合清单,还包括每个活动的标识工作范围详述
  • 使用滚动式规划敏捷技术的项目,活动清单需要定期更新

# 2️⃣ 里程碑清单

  • 里程碑是重要的时点或事件;
  • 里程碑可以是强制性的(合同里约定的)或者是选择性的(自己加的);
  • 里程碑与活动有相同的结构和属性,但是它不是活动持续时间为零,只代表一个时间点。

# 3️⃣ 变更请求

因为滚动式规划 / 渐进明细

  • 一旦定义基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求。

  • 对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程

# 4️⃣ 项目管理计划更新

  • 可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准成本基准

# 规划 排列活动顺序

排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
  • 本过程的作用
    定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

除了首尾两项,每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动,并且逻辑关系适当。
可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量,使项目进度计划更为切实可行 。

排列活动顺序
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 范围基准

紧前关系绘图法

项目进度网络图

项目文件

  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 里程碑清单

确定和整合依赖关系

项目文件更新

  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 里程碑清单
事业环境因素提前量和滞后量
组织过程资产项目管理信息系统

# 输入

# 1️⃣ 范围基准

  • 需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

# 2️⃣ 假设日志

  • 假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系,以及对提前量和滞后量的需求,并且有可能生成一个会影响项目进度的风险

# 工具与技术

# 1️⃣ 紧前关系绘图法 PDM 逻辑关系

紧前关系绘图法(PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法)
创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。
紧前活动
进度计划的逻辑路径中,排在非开始活动前面的活动
紧后活动
进度计划的逻辑路径中,排在某个活动后面的活动

  • 除了首尾两项,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动
完成到开始(FS) 紧前完成,紧后开始
只有紧前活动完成,紧后活动才能开始
完成到完成(FF) 紧前完成,紧后完成
只有紧前活动完成,紧后活动才能完成
开始到开始(SS) 紧前开始,紧后开始
只有紧前活动开始,紧后活动才能开始
开始到完成(SF) 紧前开始,紧后完成
只有紧前活动开始,紧后活动才能完成
  • “完成到开始 FS” 最常用,“开始到完成 SF” 很少使用。
  • 出现多种关系都可以时,选择一个相对比较常用的关系就可以。

# 2️⃣ 确定和整合依赖关系 依赖关系

强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖) 项目团队不能违反
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑) 项目团队可自由选择
基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系

如果打算快速跟进,应当审查相应的选择性依赖关系。

外部依赖关系 项目团队不可控
项目活动非项目活动之间的依赖关系
内部依赖关系 项目团队可控
项目活动之间的紧前关系

可两两组合形成:强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系

# 3️⃣ 提前量和滞后量

提前量
相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量,如 FS-3)
滞后量
相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量。(如 FS+2)
  • 提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系,活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量

# 输出

# 1️⃣ 项目进度网络图

路径汇聚
带有多个紧前活动的活动(如活动 I)
路径分支
带有多个紧后活动的活动(如活动 K)
  • 带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动,因此存在更大的风险

# 规划 估算活动持续时间

  • 20 世纪管理学界三大经验式定律:
    1. 帕金森定律:只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间。
      学生综合症(拖延症:工作范围通常不变,人们在较早时间完全不做事或者很少做事,总要等到截止日期快到时才着急做。
    2. 墨菲定律(与风险有关):有可能出错的事情,就会出错。
    3. 彼得定律:工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
  • 学习曲线(熟能生巧):表示了经验与效率之间的关系,指的是越是经常地执行一项任务,每次所需的时间就越少
估算活动持续时间
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程。
  • 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,来提供活动持续时间估算所需的各种输入。

  • 注意:向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。

  • 估算活动持续时间需考虑的其他因素

    收益递减规律
    在保持其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
    资源数量
    增加资源数量,不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加,也可能因对于增加的资源,需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加
    • 技术进步
    员工激励
    估算时还需考虑 “学生综合症” 和 “帕金森定律”。
估算活动持续时间
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 范围基准

专家判断

持续时间估算

项目文件类比估算估算依据
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 资源分解结构
  • 资源日历
  • 资源需求
  • 风险登记册

事业环境因素

参数估算

项目文件更新

  • 活动属性
  • 假设日志
  • 经验教训登记册
组织过程资产三点估算
自下而上估算

数据分析

  • 备选方案分析
  • 储备分析
决策
会议

# 输入

# 1️⃣ 资源日历

  • 资源何时可用,可用多久。
  • 资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质,都会影响进度活动的持续时间。

# 工具与技术

工具与技术名称关键词
类比估算 拍脑袋相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少,准确性也较低,在项目详细信息不足时、在启动阶段快,准确性低
参数估算 套公式历史数据、项目参数统计关系、参数模型、基础数据(是否准确)、公式(是否成熟)
三点估算考虑不确定性和风险、计划评审技术 PERT最乐观最可能最悲观
自下而上估算从下到上、逐层汇总 慢,考虑到细节,准确性高
数据分析备选方案分析:比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。
储备分析:应急储备 (已知 - 未知)、管理储备 (未知 - 未知)
决策投票:举手表决 (常用于敏捷)、达成共识或同意进入下一个决定。
会议敏捷中:冲刺或迭代计划会议、未完项

# 1️⃣ 三点估算

三点估算
源自计划评审技术 PERT考虑估算中的不确定性和风险,来提高估算的准确性。
  • 三个估算值:最可能时间、最乐观时间、最悲观时间

  • 两种假定分布:

    三角分布

    期望值(平均值)=最悲观 + 最乐观 + 最可能3\text{期望值(平均值)} = \frac{\text{最悲观 + 最乐观 + 最可能}}{3}

    贝塔分布 最可能乘4

    期望值(平均值)=最悲观 + 最乐观 + 最可能×46\text{期望值(平均值)} = \frac{\text{最悲观 + 最乐观 + 最可能} \times 4}{6}

  • 标准差(σ)=最悲观 - 最乐观6\text{标准差} (\sigma) = \frac{\text{最悲观 - 最乐观}}{6}

  • 标准差越大,风险越大

  • 一个活动,最悲观需要 16 天完成,最乐观需要 4 天完成,最可能需要 13 天完成。
  1. 计算该活动的平均工期和标准差。

    平均工期=16+4+13×46=12d\text{平均工期} = \frac{16 + 4 + 13 \times 4}{6} = 12 d

    \text{标准差} = \frac{16 - 4}{6} = 2 d$$;
  2. 该活动在 10~14 天内完成的概率是多少?

    也就是问正负一个标准差内完成的概率是多少?
    68.26%

  3. 该活动在 14 天内完成的概率是多少?

    50%+68.262=84.13%50\% + \frac{68.26}{2} = 84.13\%

  4. 该活动在 10 到 16 天内完成的概率是多少?

    68.262+95.462=81.86%\frac{68.26}{2} + \frac{95.46}{2} = 81.86\%

# 2️⃣ 储备分析

应急储备
  • 是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受已识别风险已知 – 未知
  • 为应对某些风险预留的时间。
  • 建立应急储备,应对 “已知 — 未知” 风险
  • 应急储备在最终的基准中
  • 项目经理可以直接使用,不需要走变更流程
管理储备
  • 是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。 未知 – 未知
  • 预留管理储备
  • 应对 “未知 — 未知” 风险
  • 管理储备不在基准
  • 项目经理需要走变更流程申请
已知 — 未知事先能识别出来的(想得到的)不需要(或不能)主动管理
未知 — 未知事先不能识别出来(想不到的)

# 输出

# 1️⃣ 持续时间估算

  • 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。

  • 例如:

    • 2 周 ± 2 天,表明活动至少需要 8 天,最多不超过 12 天(假定每周工作 5 天);
    • 超过 3 周的概率为 15%,表明该活动将在 3 周内(含 3 周)完工的概率为 85%。

# 2️⃣ 估算依据

  • 应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

# 规划 制定进度计划

制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
  • 本过程的作用:
    • 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
制定进度计划
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 范围基准

进度网络分析

进度基准

项目文件关键路径法项目进度计划
  • 活动属性
  • 活动清单
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 持续时间估算
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 项目进度网络图
  • 项目团队派工单
  • 资源日历
  • 资源需求
  • 风险登记册
协议资源优化进度数据

事业环境因素

数据分析

  • 假设情景分析
  • 模拟

项目日历

组织过程资产提前量和滞后量变更请求

进度压缩

项目管理计划更新

  • 进度管理计划
  • 成本基准

项目管理信息系统

项目文件更新

  • 活动属性
  • 假设日志
  • 持续时间估算
  • 经验教训登记册
  • 资源需求
  • 风险登记册
敏捷发布规划

# 工具与技术

# 1️⃣ 进度网络分析

进度网络分析
是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法资源优化技术建模技术
  • 多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性
  • 审查网络,看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要降低关键路径的风险

  • 路径汇聚点,往往意味着高风险。

# 2️⃣ 关键路径法 CPM

yqsQn3OYtXSrpEN

  • 列出所有路径,计算工期,最长的就是关键路径

    • 路径 A-D-H-J:1+4+6+3 = 14 关键路径
    • 路径 B-E-H-J: 2+2+6+3 = 13 次关键路径
    • 路径 B-F-J :2+4+3 = 9
    • 路径 C-G-I-J :3+6+2+3 = 14 关键路径
  • 关键路径越多,风险越大

  • 次关键路径与关键路径越接近,风险越大

  • 寻找总浮动时间或总时差的方法:7 格图

  • ES(Early Start) 最早开始时间

    ES=所有紧前活动的EF中最大的值+1ES = \text{所有紧前活动的EF中最大的值} + 1

  • DU(Duration) 动持续时间
  • EF(Early Finish) 最早结束时间

    EF=ES+DU1EF= ES + DU - 1

  • LS(Late Start) 最晚开始时间

    LS=ES+TFLS = ES + TF

  • LF (Late Finish) 最晚结束时间

    LF=所有紧后活动的LS中最小的值1LF = \text{所有紧后活动的LS中最小的值} - 1

  • TF(Total Float) 总浮动时间(总时差、进度灵活性)

    TF=LFEF=LSESTF = LF - EF = LS - ES

    • 不至于延误项目完工日期。
    • 体现进度灵活性。
    • 是针对单个活动来说的。
  • FF(Free Float) 自由浮动时间(自由时差)

    FF=所有紧后活动的ES中最小的值EF1FF = \text{所有紧后活动的ES中最小的值} - EF - 1

    • 活动延期,但不延误任何紧后活动最早开始日期

7 格图计算活动的日期

  1. 顺推标出所有活动的 ES、EF
    顺推找最大,意思是当某一活动(如下图的 D)有多个紧前活动(如下图的 B、C)
    那么根据公式:ES = (所有紧前活动的 EF 中最大的值) + 1
    活动 D 的 ES = (活动 B 的 EF—10 和活动 C 的 EF—15 两者之间最大的值)+1 = 15+1=16

  2. 逆推标出所有活动的 LS、LF、TF
    逆推找最小,意思是当某一活动(如下图的 A)有多个紧后活动(如下图的 B、C)
    那么根据公式:LF = (所有紧后活动的 LS 中最小的值) - 1
    活动 A 的 LF = (活动 B 的 LS—11 和活动 C 的 LS—6 两者之间最小的值)-1 = 6-1=5

  3. 根据最终结果得出一些结论
    结论一、根据时间最长的活动顺序,可以找到关键路径:ACD=30 天(最短工期)
    结论二、各活动的 TF----A:0;B:5;C:0;D:0;此题关键活动的 TF 都为 0
    结论三、各活动的 FF----A:6-5-1=0;B:16-10-1=5;C:16-15-1=0;

  • 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值
  • 关键路径可能存在多条,关键路径越多,风险越大。(次关键路径与关键路径越接近,风险越大)
  • 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
  • 关键路径法排出来的进度计划未必可行,关键路径法不考虑资源约束需要配合资源平衡处理
  • 关键路径不考虑资源约束,只是考虑路径约束

# 3️⃣ 资源优化

资源优化技术
根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。包括 “资源平衡” 和 “资源平滑”
资源平衡
  • 根据资源制约对开始日期结束日期进行调整的一种技术。
  • 需要资源平衡的情况:
    1. 资源只在特定时间可用
    2. 资源数量有限
    3. 资源被过度分配(如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动);
    4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡(减少资源负荷的变化
  • 资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长
  • 理想情况下,资源平衡应作用于非关键路径上的活动。

资源平滑
  • 对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和总浮动时间内延迟
  • 所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
  • 资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。

# 4️⃣ 数据分析

假设情景分析
  • 对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。
  • 对 “如果情景 X 出现,情况会怎样?” 这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景。
  • 根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为应对意外情况的影响而编制进度储备应对计划
模拟
  • 单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。
  • 常用的模拟技术是蒙特卡洛分析

# 5️⃣ 提前量和滞后量

  • 通过调整紧后活动开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量
用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动
滞后量
是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

# 6️⃣ 进度压缩

进度压缩
不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析, 防止出现新的关键路径)。
  • 进度压缩包括以下两种方式:

    赶工 花钱买时间
    • 通过増加资源,以最小的成本増加来压缩进度工期 加班、加人、加急
      • 可能导致成本和 / 或风险的增加
      • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。
    快速跟进 违背了最佳实践导致风险问题
    • 按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
      • 可能造成返工和风险增加
      • 快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

做题时关于进度压缩、赶工、快速跟进的优先选择次序

  • 进度落后:
    • 有明确 “不计成本地去缩短关键路径” 的描述,选 “赶工”;
    • 有明确 “没有额外的资源” 或者 “成本不能超支” 的描述,选 “快速跟进”;
    • 无任何以上明确的限制条件描述,选择优先级为:进度压缩 > 赶工 > 快速跟进。

# 7️⃣ 项目管理信息系统 PMIS

  • 用进度计划软件,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程。

# 8️⃣ 敏捷发布规则

  • 基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月)
  • 确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间。
  • 对客户而言,产品功能就是价值,因此,该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能,提供了易于理解的项目进度计划,而这些就是客户真正需要的信息。

# 输出

# 1️⃣ 进度基准

进度基准
经相关方接受和批准的进度模型,包含了基准的开始 / 结束日期等信息的,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。

# 2️⃣ 项目进度计划

项目进度计划
进度模型的输出(进度基准导出的),展示活动之间的相互关联,以及计划日期(至少要有)、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划(详细程度由低到高)
里程碑进度计划概括性进度计划详细进度计划

别称

里程碑图

横道图、甘特图

项目进度网络图 (PDM、 ADM 等)

  • 有时间刻度:逻辑横道图
  • 无时间刻度:纯逻辑图

用途

  1. 用于了解主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期;
  2. 方便向管理层或客户汇报;
  1. 用于追踪活动进度;
  2. 常用于向管理层汇报;
  1. 用于优化展现活动之间的关系

# 3️⃣ 项目日历

项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段 与不可用的时间段区分开来。

# 监控 控制进度

控制进度
监督项目状态,更新项目进展,管理进度基准变更的过程。
  • 本过程的作用:

    • 整个项目期间保持对进度基准的维护。
  • 敏捷方法中,控制进度关注的内容:

    • 判断进度状态;
    • 实施回顾性审查,以便纠正与改进过程;
    • 对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序;
    • 确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度;
    • 确定项目进度已经发生变更;
    • 在变更实际发生时对其进行管理
控制进度
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 范围基准
  • 绩效测量基准

数据分析

  • 挣值分析
  • 迭代燃尽图
  • 绩效审查
  • 趋势分析
  • 偏差分析

工作绩效信息

项目文件

  • 经验教训登记册
  • 项目日历
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 进度数据

关键路径法

进度预测

工作绩效数据项目管理信息系统变更请求

组织过程资产

资源优化

项目管理计划更新

  • 假设日志
  • 估算依据
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 进度数据
提前量和滞后量
进度压缩

# 工具与技术

# 1️⃣ 数据分析

挣值分析
将进度绩效测量指标与进度基准比较。
迭代燃尽图
  • 用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。
  1. 用对角线表示理想的燃尽情况;
  2. 每天画出实际剩余工作;
  3. 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
绩效审查
根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及 当前工作的剩余持续时间。
趋势分析
检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。
偏差分析
关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,浮动时间的偏差。
假设情景分析
基于项目风险管理过程的输出,对各种不同的情景进行评估,促进符合基准。

# 几个注意点

  • 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负,极有可能该活动是关键活动,而且已经延期

  • 如果题目中体现了时间要缩短,需要压缩工期,选择进度压缩(赶工或者快速跟进)

  • 如果题目中体现了资源负荷大,需要平摊负荷,选择资源优化(资源平衡或资源平滑)

  • 关键路径上压工期,非关键路径上抽资源

  • 进度落后,产生进度偏差,优先考虑用纠正措施压缩进度(赶工或快速跟进)

  • 如果实在无法符合进度,不得已的情况下,再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度。

# 敏捷相关

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目,在项目开始时通常无法明确项目的范围,而需要在项目期间逐渐明确。++ 敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间,并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。++ 在许多情况下,不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此,敏捷方法有目的地构建和审查原型,并通过多次发布版本来明确需求。这样一来,范围会在在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中,把需求列入未完项。

  • 对应知识点:
    1. 产品增量
    2. Sprint 评审会的两大目的

用户故事。用户故事是对所需功能的简短文字描述,经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益(角色),他需要实现什么(目标),以及他期望获得什么利益(动机)。

应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中,随着对项目信息的更多了解,应该更加详细具体地定义和描述项目范围。此外,还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性,并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程:在迭代型生命周期的项目中,先为整个项目确定一个高层级的愿景,再一次针对一个迭代期明确详细范围。通常,随着当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展,而详细规划下一个迭代期的工作。

对 WBS 较高层组件进行分解,就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法,可以将长篇故事分解成用户故事。 WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作,来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层,即可到达工作包的层次,而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但是,过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低,同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。

  • 对应知识点:
    1. 产品愿景、产品路线图、发布计划
    2. Sprint Backlog
    3. 史诗 Epics
    4. 特性 Features
    5. 用户故事
  • 补充:
    1. MoSCoW 排列优先级 (Must, Should, Could, Wouldn't)

** 具有未完项的迭代型进度计划。** 这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划,例如敏捷的产品开发方法。++ 这种方法将需求记录在用户故事中,然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事,最后在规定的时间盒内开发产品功能。++ 这一方法通常用于向客户交付增量价值,或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍,很多项目都采用这种进度计划方法。这种方法的好处在于,它允许在整个开发生命周期期间进行变更。

** 按需进度计划。** 这种方法通常用于看板体系,基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念,根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划,而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目:在运营或持续环境中以增量方式研发产品,其任务可以被设计成相对类似的规模和范围,或者可以按规模和范围进行组合的工作。按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈,通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划,具体参见 “项目进度管理的发展趋势和新兴实践” 一节。

  • 对应知识点:
    1. 价值驱动
    2. 固定的时间盒
    3. 增量交付、频繁演示
    4. 拥抱变更
    5. WIP 在制品限制,拉动
    6. 消除瓶颈

  • 对应知识点:
    1. 产品愿景(高层级目标)
    2. 产品路线图
    3. 发布计划(粗略)
    4. Sprint 计划(详细)
  • 补充:
    1. 宽带德尔菲和计划(敏捷)扑克

** 迭代燃尽图。** 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划(见 6.4.2.8 节)中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中,先用对角线表示理想的燃尽情况,再每天画出实际剩余工作,最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。图 6-24 是迭代燃尽图的一个例子。

  • 对应知识点:
    1. 燃尽图、燃起图
    2. 看板
    3. 每日站会
  • 补充:
    1. 各个会议的时长和参与人