# 核心概念

  1. 项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家,但应对采购过程有足够了解

  2. 分散式采购:项目经理有采购职权(小型或初创组织)
    集中式采购:专设部门开展采购(成熟组织)
    通常情况下,项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议

  3. 合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移

  4. 对于国际合作的项目,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

  5. 卖方:承包商、供货商、服务提供商、供应商
    买方:最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方
    卖方:投标人 ➡️ 中标人 ➡️ 签约供应商或供货商

  6. 合同和协议需要经过更多的审批程序,目标是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果,且符合法律法规关于采购的规定

  7. 复杂项目中,可能需要管理多个合同,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束

  8. 协议可以是合同、服务水平协议 SLA 、谅解备忘录、协议备忘录 MOA订购单

# 发展趋势和新兴实践

工具的改进
主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型 BIM
更先进的风险管理
编制合同时准确地将具体风险分配最有能力对其加以管理的一方
变化中的合同签署实践
超大型项目数量显著增加,要求与多个国家签署国际合同,采用国际公认的标准合同范本日益普遍
物流和供应链管理
  • 订购周期长的产品提前采购明确主要、次要、备选采购渠道;
  • 要求必须从当地采购一定比例的材料
技术和相关方关系
网络摄像机的应用:进展报告、索赔支持。
试用采购
先小批量试采,再批量采购

# 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素

  • 在敏捷型环境中,可能需要与特定卖方协作来扩充团队,让买方和卖方共担风险和共享奖励。
  • 大型项目上,通过主体协议,来管辖整体协作关系,将适应型工作写入附录或补充文件。这样做以便变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响。

# 规划 规划采购管理

规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
  • 本过程的作用:
    • 确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是,则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
规划采购管理
输入工具和技术输出
项目章程专家判断采购管理计划

商业文件

  • 商业论证
  • 效益管理计划

数据收集

  • 市场调研

采购策略

项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准

数据分析

  • 自制与外购分析

招标文件

项目文件

  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

供方选择分析

采购工作说明书

事业环境因素会议供方选择标准
组织过程资产自制或外购决策
独立成本估算
变更请求

项目文件更新

  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
组织过程资产更新

# 输入

# 1️⃣ 项目章程

项目章程
包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源

# 2️⃣ 商业文件

商业论证
采购策略需要和商业论证保持一致
收益管理计划
描述应在何时产出具体的项目收益,这将影响采购日期和合同条款的确定。

# 3️⃣ 项目管理计划

范围管理计划
说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
质量管理计划
其中的项目需遵循的行业标准与准则,应写入招标文件,并将最终在合同中引用;也可用于供应商资格预审,或作为供应商甄选标准的一部分。
资源管理计划
包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息,以及任何可能影响采购的假设条件制约因素
范围基准
针对项目范围书中已知的工作,编制工作说明书 SOW工作大纲 TOR

# 4️⃣ 项目文件

里程碑清单
说明卖方需要在何时交付成果。
项目团队派工单
包含关于项目团队技能和能力的信息,以及他们可用于支持采购活动的时间。如团队不具备采购能力,则需外聘培训
需求文件
卖方需满足的技术要求;具有合同和法律意义的需求
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源需求
风险登记册
有些风险应通过采购协议转移给第三方
相关方登记册
监管机构、合同签署人员、法务人员

# 5️⃣ 组织过程资产

预先批准的卖方清单
经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤,并缩短卖方甄选过程的时间。
正式的采购政策、程序和指南
一般都有,若没有,项目团队就应配备相关的资源和专业技能,来实施采购
合同类型
总价、成本补偿、混合类型(工料合同)。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。

# 总价合同 Fixed-Price Contract

总价合同 范围明确
  • 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
  • 适用于:已明确定义需求,且不会出现重大范围变更的情况下使用。
固定总价合同 Firm Fixed Price Contract FFP
  • 最常用的合同类型。
  • 大多数买方都喜欢这种合同。因为采购的价格在一开始就确定,并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。 闭口
  • 卖方有义务完成工作,并且承担因不良绩效导致的任何成本增加
  • 在 FFP 合同下,买方应该准确定义拟采购的产品和服务,对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价 + 经济价格调整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract FPEPA
  • 适用于:卖方履约期将跨越几年;将以不同货币支付价款
  • 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 总价+调价
总价 + 激励费用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract FPIF
  • 允许一定的绩效偏离,并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效)。
  • 在 FPIF 合同中,要设置价格上限,卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

总价 + 激励费用合同计算的要素及含义

  1. 目标成本(或称:估算成本)
  2. 目标利润(或称:目标费用)
  3. 分摊比例:买方 / 卖方,如:80/20,买方承当 80,卖方承担 20
  4. 最高限价(俗称:天花板)必须要有
  5. 实际成本
合同实际
情况 1情况 2
目标成本400W实际成本350W450W
目标利润100W目标利润100W100W
分摊比例80/ 20绩效 = 目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例(400-350) *20% = 10W(400-450) *20% = -10W
最高限价520W总价 = 实际成本 + 目标利润 + 绩效460W540W
最终总价(受到最高限价约束)460W520W
最终利润460-350=110W520-450= 70W

总价 = 实际成本 + 目标利润 +(目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例
先算总价,和最高限价比较,计算最终总价。
实际利润 = 最终总价 - 实际成本

  1. 买方和卖方商定了一个总价加激励的合同,合同的目标成本是 20W 美元,目标利润是 3W 美元,目标价格是 23W 美元,双方还商定了最高价格为 27W 美元,分享比率为 70/30,如果卖方完成合同的实际成本为 17W 美元,那么买方要向卖方支付多少利润?

    • 21000 美元
    • 35000 美元
    • 39000 美元
    • 51000 美元

    总价不能超过价格上限,先算总价
    总价 = 实际成本 + 目标利润 +(目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例 = 17 + 3 +(20 - 17)* 0.3 = 20.9
    20.9 < 27,所以最终总价为 20.9
    利润 = 最终总价 - 实际成本 = 20.9 - 17 = 39000 美元

  2. 某总价加激励费用合同,目标成本为 10 万元,目标费用为 1 万元,分成比例为 80/20,最高限价为 13 万元,假如实际成本是 12.8 万,实际总价、实际利润各是多少?

    目标费用 = 目标利润
    实际成本 12.8 万: 总价 = 12.8 + 1 +(10 - 12.8)* 20% = 13.24
    13.24 > 13,合同实际总价为 13 万,实际利润 = 13 - 12.8 = 0.2 万
    仅需了解:

    总体假设点 PTA
    买方支出最高限价时,卖方所花费的成本。
    X + 1 + (10 - X) × 0.2 = 13 X = 12.5

# 成本补偿合同 Cost-Reimbursable Contract

成本补偿合同 重大变更
  • 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润
  • 适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
成本 + 固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee Contract CPFF
  • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用
  • 该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
  1. A 公司为 B 公司提供产品,他们签订了成本加固定费用合同,合同规定了 130 万的目标成本,利润 10%,项目实际成本为 140 万,则 B 公司应该支付多少钱?

    先算利润 = 130 * 10% = 13W
    B 公司应该支付 = (实报实销的成本) 140 + (利润) 13 = 153

成本 + 百分比合同 CPPC (用实际成本的百分比去算利润),美国法律已经禁止使用。
因为会导致乙方花费越高,利润越高,不再进行成本节约,甚至成为洗钱工具

成本 + 激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee Contract CPIF
  • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本
  • 并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预先确定的激励费用
  • 在 CPIF 合同中,如果最终成本低于或高于原始估算成本,则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
  • 与总价 + 激励费用相比,不存在总价上的最高限价。但有时会出现利润最高限价最低限价

成本 + 激励费用合同计算的要素及含义

  1. 目标成本(估算成本)
  2. 目标利润(目标费用)
  3. 实际成本
  4. 分摊比例(买方 / 卖方,如:80/20 即买方承当 80,卖方承担 20)

利润 = 目标利润 +(目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例
先算利润,和利润上下限比,计算最终利润。
实际总价 = 最终利润 + 实际成本

  1. CPIF 合同目标成本 15W,费用 1.5 万,分摊比例 80/20,实际成本 14W,利润多少?总价多少?

    题目中没有提到天花板也就是总价最高限价,因此该合同不会是总价加激励合同,只能认为是成本加激励

    利润有最高 / 最低限价,先算利润
    利润 = 目标利润 + (目标成本 - 实际成本)* 卖方分摊比例 = 1.5 + (15 - 14) × 0.2 = 1.7W
    总价 = 实际成本 + 利润 = 14W + 1.7W = 15.7W

  2. CPIF 合同目标成本 10W,费用 2 万,分摊比例 80/20,最高 3W,最低 1.5W,实际成本 15W, 利润多少?总价多少?

    利润 = 2 + (10 – 15) * 0.2 = 1W
    1W < 1.5W,实际利润按照 1.5W 计算
    实际总价 = 实际成本 + 实际利润 = 15W + 1.5W = 16.5W

成本 + 奖励费用合同 Cost Plus Award Fee Contract CPAF
  • 为卖方报销一切合法成本
  • 但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下,才向卖方支付大部分费用。
  • 完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用,并且通常不允许申诉

有明确标准的就是激励
主观笼统的则是奖励

# 工料合同 Time and Material Contract T&M

工料合同 时间和手段合同
  • 兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
  • 适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。 短期的没有固定范围的创新项目、敏捷项目
  • 这类合同与成本补偿合同的相似之处在于,它们都是开口合同,合同价因成本增加而变化。
  • 在授予合同时,买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。
  • 因此,如同成本补偿合同,工料合同的合同价值可以增加。
  • 很多组织要求在工料合同中规定最高价值时间限制以防止成本无限增加
  • 由于合同中确定了一些参数,工料合同又与固定单价合同相似。
  • 预先设定了单位人力或材料费率(包含卖方利润)。

# 七种常用的合同

名称及缩写关键词计算公式乙方风险
总价合同固定总价 FFP最常用、价格固定不变(除非工作范围变更)

总价 + 激励 FPIF

有最高限价、有目标绩效、有奖惩比例

  • 总价 = 实际成本 + 目标利润 +(目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例
  • 先算总价,和最高限价比较,计算最终总价。
  • 实际利润 = 最终总价 - 实际成本

总价 + 经济价格调整 FP-EPA跨越较长时期(数年)、考虑通货膨胀、成本增降
工料合同(T&M)工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无 SOW

成本补偿合同

成本 + 激励 CPIF

可能有利润上下限、有目标绩效、有奖惩比例

  • 利润 = 目标利润 +(目标成本 - 实际成本)* 卖方应承担比例
  • 先算利润,和利润上下限比,计算最终利润。
  • 实际总价 = 最终利润 + 实际成本

成本 + 奖励 CPAF绩效标准主观笼统、不允许申诉不亏
成本 + 固定费用 CPFF初始成本估算的百分比,不考虑绩效实际总价 = 实际成本 + 初始成本百分比低,稳赚

# 合同的选择标准

  • 范围角度

    • 范围明确、设计详细:总价合同
    • 范围不清:成本补偿合同或工料合同
  • 风险承担角度

    • 甲方承担:成本补偿合同
    • 双方承担:工料合同
    • 乙方承担:总价合同
  • 时间紧任务重,需要专家以及其他外部支持的短期项目。

    • 工料合同比较灵活,随时叫停或更换供应商。

# 工具与技术

# 1️⃣ 数据分析 - 自制或外购分析

自制或外购分析
用于确定某项工作最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购 谁划算用谁
  • 自制或外购分析应考虑全部相关成本,包括直接成本与间接成本。
  1. 你正在决定是购买某新设备还是租用该设备。如果租赁的话,每天的租赁费是 150;如果是购买的话,价格是 2000,每天的维护成本是 50。如果你的项目仅仅使用该设备 12 天,那么你的决定是?

    • 租赁
    • 购买
    • 要求客户提交 2000 的变更申请
    • 仅仅租赁 7 天,以节省成本

    租赁 12 天:150 * 12 = 1800;
    购买 12 天:2000 + 50 * 12 = 2600; 所以选择 A,租赁。
    题目如果问什么时候 2 种方案花费相同,那么假设 2 种方案的平衡点为 n;
    150 * n = 2000 + 50 * n;n = 20;也就是说 20 天时,租赁和购买这 2 种方案的实际花费是相同的。
    如果出现买花 100w,租到结束时是 98w,此时仍应选择租。因为实际情况很复杂,还是按照原则 “谁划算用谁” 来选择

# 2️⃣ 数据收集

市场调研
包括考察行业情况具体卖方的能力
  • 采购团队可运用从会议在线评论和各种其他渠道得到的信息,来了解市场情况。

# 3️⃣ 供方选择分析

  • 最低成本:标准化或常规采购
  • 仅凭资质:采购价值小,不值得开展完整选择过程
  • 基于技术方案:先打技术分,按技术谈价格 / 商务
  • 基于质量和成本:同时考虑质量和成本。当风险大时,质量更关键。
  • 独有来源:又称单一来源,特殊情况,需要理由充分
  • 固定预算:SOW 定义精确,预期不会发生变更,预算固定不超出

# 4️⃣ 会议

潜在投标人的信息交流会
有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务,从而使采购方从中受益

# 输出

# 1️⃣ 采购管理计划

  • 采购管理计划,包含要在采购过程中开展的各种活动。
    • 如何协调采购工作与项目的其他工作,如制定进度计划与报告项目绩效;
    • 开展重要采购活动的时间表
    • 用于管理合同的采购测量指标
    • 与采购有关的相关方角色和职责
    • 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
    • 拟使用的预审合格的卖方(如果有)
    • 风险管理事项
    • 是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;
    • 司法管辖权和付款货币

# 2️⃣ 采购策略

采购策略
如果决定从项目外部渠道采购,就应制定一套采购策略,包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。

# 交付方法

专业服务项目
不得分包(大部分如此);可以分包;买卖双方设立合资企业;买方或卖方仅充当代表。
工业或商业施工项目
交钥匙式、设计 - 建造 DB 、设计 - 招标 - 建造 DBB 、设计 - 建造 - 运营 DBO 、建造 - 拥有 - 运营 - 转让 BOOT

# 合同支付类型

总价合同
适用于工作类型可预知、需求能清晰定义不太可能变更
成本补偿合同
适用于工作不断演进很可能变更未明确定义
激励和奖励费用
用于协调买方和卖方的目标

# 采购阶段

  • 采购工作的顺序,每个阶段的描述,阶段具体目标
  • 过渡到下一个阶段的标准
  • 用于监督的采购绩效指标里程碑
  • 用于追踪采购进展的监督和评估计划
  • 向后续阶段转移知识的过程。

# 3️⃣ 招标文件

招标文件
  • 用于向潜在卖方征求建议书(可以是:信息邀请书 RFI 、报价邀请书 RFQ 、建议邀请书 RFP 等)
  • 如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时),通常就使用标书、投标或报价等术语。
  • 如果主要依据其他考虑因素(如技术能力或技术方法)来选择卖方,通常就使用诸如建议书之类的术语。
信息邀请书 RFI
如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用。
报价邀请书 RFQ
如需供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本时使用。
建议邀请书 RFP
如项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。 最正式的“邀请书”文件
  • 采购文件中应包括:
    1. 应答格式要求
    2. 相关的采购工作说明书
    3. 所需的合同条款

# 4️⃣ 采购工作说明书

采购工作说明书
依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书 SOW ,仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
  • SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供
  • 工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
  • 在采购过程中,应根据需要对采购 SOW 进行修订和改进,直到成为所签协议的一部分
  • 对于服务采购,可能会用 “工作大纲 TOR ” 这个术语。

# 5️⃣ 自制或外购决策

  • 通过自制或外购分析,做出某项特定工作最好由项目团队自己完成,还是需要从外部渠道采购的决策。

# 6️⃣ 独立成本估算

  • 自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准
  • 若二者之间存在明细差异,则可能:采购 SOW 存在缺陷或模糊,或潜在卖方误解或未能完全响应采购 SOW

# 7️⃣ 供方选择标准

供方选择标准 评分标准
这些标准是加权系统的组成部分,可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序,以便确定谈判的顺序,并与某个卖方签订合同。标准可以是客观主观的。
  • 可能的供方选择标准如下:
    • 能力和潜能
    • 产品成本和生命周期成本
    • 交付日期;
    • 技术专长和方法;
    • 具体的相关经验;管理经验;
    • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划;知识转移计划,包括培训计划。
    • 关键员工的资质、可用性和胜任力;
    • 公司的财务稳定性

招标、SOW、标准应由甲方写

# 8️⃣ 组织过程资产更新

  • 作为规划采购管理过程的结果,需要更新的组织过程资产包括(但不限于)关于合格卖方的信息
  • 对于采购次数少且相对简单的项目,作为本过程输出的有些文件可以合并
  • 对于采购规模较大、较复杂,而且大部分工作需由承包商完成的项目,就需要使用几种不同类型的文件

# 执行 实施采购

实施采购
获取卖方应答选择卖方授予合同的过程。
  • 本过程的作用:

    • 选定合格卖方签署关于货物或服务交付的法律协议
  • 本过程最后的成果是签订的协议,包括正式合同

实施采购
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 配置管理计划
  • 成本基准

专家判断

选定的卖方

项目文件

  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

广告

协议

采购文档投标人会议变更请求

卖方建议书

数据分析

  • 建议书评价

项目管理计划更新

  • 需求管理计划
  • 质量管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准

事业环境因素

人际关系与团队技能

  • 谈判

项目文件更新

  • 经验教训登记册
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
组织过程资产组织过程资产更新

# 输入

# 1️⃣ 采购文档

采购文档
用于达成法律协议的各种书面文件,其中可能包括当前项目启动之前的旧文件。
招标文件
包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书,或其他文件,以便卖方编制应答文件。
采购工作说明书
向卖方清晰地说明目标、需求及成果,以便卖方据此做出量化应答。
独立成本估算
可由内部或外部人员编制,用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准
描述如何评估投标人的建议书,包括评估标准和权重。为了减轻风险,买方可能决定与多个卖方签署协议,以便在单个卖方出问题并影响整体项目时,降低由此导致的损失。

# 2️⃣ 卖方建议书

  • 其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人(卖方)

  • 价格建议书应与技术建议书分开

# 工具与技术

招投评授

# 1️⃣ 广告

广告
是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。
  • 在大众出版物(如指定的报纸)或专门行业出版物上刊登广告,往往可以扩充现有的潜在卖方名单
  • 大多数政府机构都要求公开发布采购广告,或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

# 2️⃣ 投标人会议

投标人会议(又称承包商会议、供货商会议或投标前会议)
就是在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
  • 目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待
  • 买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每个回答
  • 可以运用相关技术来促进公平,例如,在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。
  • 要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件中。

# 3️⃣ 数据分析 - 建议书评估

建议书评估
对于复杂的采购,如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方,则应该根据买方的采购政策,规定一个正式的建议书评审流程。
加权系统
指把定性数据加以量化,以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法
  1. 多数加权系统包括对每项评估标准赋予一个数字权重;
  2. 为潜在卖方评定每项评估标准的得分;
  3. 把得分乘以权重;
  4. 再把所得乘积相加,求出总得分。
筛选系统
指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求,并可应用加权系统和独立估算。

# 4️⃣ 人际关系与团队技能 - 采购谈判

采购谈判
指在合同签署之前,对合同的结构、各方的权利义务,及其他条款加以澄清,以便双方达成共识
  • 最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见
  • 采购谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导,项目经理可以不是主谈人,但可参加并提供协助。

# 输出

# 1️⃣ 选定的卖方

选定的卖方
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
  • 对于较复杂、高价值和高风险的采购,在授予合同前,要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批

# 2️⃣ 协议

  • 合同是对双方都有约束力的协议。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
  • 协议文本的内容各不相同,通常包括:
    • 工作说明书 SOW 或交付物
    • 进度基线
    • 绩效报告
    • 执行期间
    • 角色和职责
    • 实施场所
    • 价格
    • 付款条款
    • 交货地点
    • 检查和验收标准
    • 质保期
    • 产品支持
    • 责任范围
    • 费用及定金
    • 罚约
    • 激励
    • 保险
    • 履约保函
    • 变更处理
    • 终止和 ADR 机制

# 监控 控制采购

控制采购
管理采购关系监督合同绩效实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。
  • 本过程的作用:

    • 确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求。
  • 合同关系的法律性质,要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果

  • 对于有多个供应商的较大项目,合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通

  • 鉴于其法律意义,很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队的成员,但通常还向另一部门的经理报告

  • 控制措施的质量(采购审计的独立性和可信度),是采购系统可靠性的关键决定因素。

  • 组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询,包括持续的反腐计划,都有助于实现适当的采购控制

  • 合同收尾前,若双方达成共识,可以根据协议中的变更控制条款随时对协议进行修改。同样要书面记录对协议的修改。

控制采购
输入工具和技术输出

项目管理计划

  • 需求管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 变更管理计划
  • 进度基准

专家判断

结束的采购 (采购关闭)

项目文件

  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 质量报告
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事业环境因素组织过程资产更新
组织过程资产

# 输入

# 1️⃣ 协议

协议
是双方之间达成的谅解,包括对各方义务的一致理解。对照相关协议,确认其中的条款和条件的遵守情况

# 2️⃣ 采购文档

采购文档
包含用于管理采购过程的完整支持性记录,包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

# 3️⃣ 批准的变更请求

批准的变更请求
可能包括对合同条款和条件的修改
  • 与采购相关的任何变更,在通过控制采购过程实施之前,都需要以书面形式正式记录,并取得正式批准
  • 在复杂的项目和项目集中,变更请求可能由参与项目的卖方提出,并对参与项目的其他卖方造成影响

# 工具与技术

# 1️⃣ 索赔管理

  • 有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。
  • 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
  • 索赔和争议的处理顺序:
    1. 谈判
    2. 替代争议解决方法 ADR
    3. 起诉

# 2️⃣ 数据分析

绩效审查
  • 对照协议,对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效
  • 其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算,以及是否存在资源或质量问题。
  • 甲方对乙方过程的审查

不是对乙方的审计,乙方的审计是由乙方自己的 QA 等部门做的,不是甲方做的

挣值分析 EVA
计算进度和成本偏差,以及进度和成本绩效指数,以确定偏离目标的程度
趋势分析
可用于编制关于成本绩效的完工估算 EAC ,以确定绩效是正在改善还是恶化

# 3️⃣ 检查

检查
  • 对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。
  • 甲方对乙方可交付成果的检查

# 4️⃣ 审计

采购审计
是对采购过程的结构化审查。 三大审计之一
  • 应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
  • 采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计

# 5️⃣ 采购关闭

  • 买方通常通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
  • 关于正式关闭采购的要求,通常已在合同条款和条件中规定,并包括在采购管理计划中
  • 一般而言,这些要求包括:
    • 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
    • 没有未决索赔或发票
    • 全部最终款项已经付清
  • 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

# 合同提前终止

  • 合同提前终止是结束采购的一个特例,有以下三种情况会提前终止:

    1. 合同可由双方协商一致而提前终止,
    2. 或因一方违约而提前终止,
    3. 或者为买方的便利而提前终止(如果合同中有这种规定)。
  • 如果合同提前终止:

    • 对该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬
    • 对卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿

# 重点

  • 几种常见的合同类型、合同的选择、总价加激励和成本加激励费用合同的计划
  • 规划采购的工具和输出:自制外购分析、招标文件、SOW、独立成本估算
  • 实施采购的工具:招、投、评、授
  • 实施采购的输出:选定的卖方、协议
  • 控制采购的工具和输出

# 敏捷相关

在敏捷型环境中,可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型,让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。

在大型项目上,可能针对某些可交付成果采用适应型方法,而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下,可以通过主体协议,如主要服务协议(MSA),来管辖整体协作关系,而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来,变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响

  • 对应知识点:
    1. 客户协作高于合同谈判
    2. 考虑动态特性的合同
    3. 主协议和补充的多层结构
  • 补充:
    1. 关注用户故事而非整个项目的预算
    2. 动态范围方案
    3. 提前取消方案
    4. 资助团队而非范围(包人头)