# 核心概念

• 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

• 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

• 不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。

• 项目成本管理的趋势和新兴实践：对挣值管理 EVM 进行扩展，引入挣得进度 ES 的概念

• 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
  • 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测。
  • 详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

# 规划 规划成本管理

规划成本管理

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

• 本过程的作用：
  • 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

# 输入

# 1️⃣ 项目章程

项目章程规定了预先批准的财务。

# 输出

# 1️⃣ 成本管理计划

成本管理计划 成本管理计划无成本

描述将如何规划、安排和控制项目成本

• 包含的内容：

  计量单位

  每种资源的计量单位。
  比如：时间计量用 “人天”，数量计量用吨、千米等等。

  准确度

  为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。

  精确度

  根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.

  组织程序链接

  在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账户 CA 。每个 CA 都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

  控制临界值

  项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大成本偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

  绩效测量规则

  需要规定用于绩效测量的挣值管理 (EVM) 规则或其他测量规则。

# 规划 估算成本

估算成本

对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

• 本过程的作用：

  • 确定项目所需的资金。

• 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

• 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

• 成本估算的单位

  • 某种货币单位（美元、人民币等） 通常使用
  • 其他计量单位（人天数、人时数等） 为了消除通货膨胀/汇率的影响

• 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

  • 估算的准确性
    • 粗略量级估算 Rough Order of Magnitude ROM ：-25% 到 +75%，如：在启动阶段进行估算
    • 确定性估算：随着信息越来越细，区间可缩小至 -5% 到 +10%

• 进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源

  • 如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等

# 输入

# 1️⃣ 项目文件

项目进度计划

• 活动持续时间估算就会对成本估算产生影响
• 进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短
• 若项目预算中包括融资成本（如利息）
• 若资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）；
• 若成本估算中包含时间敏感型成本（如价格随季节波动的材料）

# 工具与技术

# 1️⃣ 类比估算

• 参照过去，估算当前。
• 也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的
• 关键词：成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

# 2️⃣ 参数估算

• 利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。
• 回归分析是典型的参数估算。
• 关键词：统计关系、参数模型、基础数据

历史数据之间的统计关系和其他变量。
参数模型成熟度和基础数据可量化性

# 3️⃣ 自下而上估算

• 估算个体，逐层汇总。
• 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

# 4️⃣ 三点估算 PERT

• 考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。

# 5️⃣ 数据分析

# 备选方案分析

• 比较不同的方案，确定最佳方式。

# 储备分析

• 应急储备针对 ++“已知 - 未知” 风险 ++，应急储备包含在基准中，项目经理有权直接使用。
• 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
• 应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

估算成本： 点菜：300 元
喝酒：120 元 （三瓶江小白） 打车：100 元
风险：有可能酒不够喝，但是也不太好拦着不让多喝（“已知 - 未知” 风险），应急储备：预留 80 元。
得到成本估算 = 300 + 120 + 100 + 80 = 600，另外附加估算依据说明，以便获得批准，形成成本基准。

• 考虑两种不同的风险

  • 在项目执行的时候，多喝了几瓶酒，还好当时考虑到了这个情况，直接动用 80 块的应急储备解决。（应急储备包含在基准中，为了应对风险，项目经理有权使用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备）

  • 送朋友回酒店的路上，在车里吐了（“未知 - 未知” 风险），洗车费 150，需要走变更流程，申请使用 150 元管理储备。（管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更）

# 质量成本

• 评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；
• 是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

# 输出

# 1️⃣ 成本估算

• 包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

# 2️⃣ 估算依据

• 支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

# 规划 制定预算

制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

• 本过程的作用：

  • 确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

• 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。

• 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

# 输入

# 1️⃣ 项目文件 - 项目进度计划

• 项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。
• 可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。

# 2️⃣ 商业文件

商业论证

识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。

效益管理计划

包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标

# 3️⃣ 协议

• 需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

# 工具与技术

# 1️⃣ 成本汇总

成本汇总 自下而上

汇总路线：活动的成本估算 ➡️ 工作包 ➡️ 控制账户 ➡️ 整个项目。
成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

# 2️⃣ 数据分析 - 储备分析

• 管理储备针对 “未知 - 未知” 风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。
• 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。（一般会留目标成本的 8%-15%。
• 如果动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。

# 3️⃣ 历史信息审核

• 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。

# 4️⃣ 资金限制平衡

资金限制平衡

• 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
• 在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。
• 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

• 可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

# 输出

# 1️⃣ 成本基准

成本基准

• 成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。
• 包括应急储备，但不包括管理储备
• 只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
• 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

• 自下而上制定项目预算的过程：
  1. 用 “成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
  2. 用 “数据分析”、“历史信息审核” 和 “专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
  3. 采用 “资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成 “成本基准”
  4. 成本基准 + 管理储备 = 项目预算

1. 项目 A 的成本基准为 100 万，应急储备 20 万，管理储备 10 万。发生了一个未识别的风险，动用了 4 万的管理储备，此时 A 的成本基准是多少？

   104
   应急储备 20 万在成本基准中
   用掉的管理储备需纳入成本基准
   总预算 110w

# 2️⃣ 项目资金需求

项目资金需求

成本基准 + 管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。

• 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。

• 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。

• 进度角度追求所有活动最早开始；成本角度追求所有活动最晚开始，形成如下香蕉图。

# 监控 控制成本 重点

控制成本

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

• 本过程的作用：

  • 在整个项目期间保持对成本基准的维护。

• 在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。

• 有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

# 输入

# 1️⃣ 项目管理计划

• 需要使用其中的成本基准、成本管理计划、绩效测量基准等。

# 2️⃣ 项目资金需求

• 包含预计支出和预计债务

# 3️⃣ 工作绩效数据

• 包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

# 工具与技术

# 1️⃣ 挣值分析 EVA - BAC、AC、PV、EV

找出这四个值

BAC（Budget at Completion，完工预算）

• 全部计划工作的预算价值，就是成本基准。
  • 不考虑管理储备。
  • 一般不会变，如要修改需要走变更流程
  • BAC = 完工时的 PV 的总和
  • BAC = EV 就表明项目已完工

PV（Planned Value，计划价值）

截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值
到目前为止，计划做多少

$$\text{PV（别称BCWS）} = \text{计划工作量} \times \text{预算单价}$$

EV（Earned Value，挣值 E=已 ）

截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值
到目前为止，目前已经做了多少

$$\text{EV（别称BCWP）} = \text{实际工作量} \times \text{预算单价}$$

AC（Actual Cost，实际成本）

截止到某个时间点，实际花了多少钱
到目前为止，实际花了多少

$$\text{AC（别称ACWP）} = \text{实际工作量} \times \text{实际单价}$$

2. 进行一个植树项目，要种 100 棵数，合计 10 天完成，项目预算为 1000 元。现在是第五天末，已经种了 40 棵树，实际花费了 600 元。请问这时 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少？

   每天种 10 棵，每天成本 100 元
   BAC = 项目预算 = 1000
   AC = 实际花费 = 600
   100 棵树种 10 天，计划每天要种 10 棵树；第五天末计划应种 50 棵树。
   100 棵树预算 1000 元，每树预算花费 10 元。
   PV = 计划种的树量 5 $\times$ 10 $\times$ 每棵树的预算 10 = 500
   EV = 实际种的树量 40 $\times$ 每棵树的预算 10 = 400

3. 在一个项目实施期间，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元。经 过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成 60% 了，请问 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少？

   BAC = 项目总预算 = 100000
   AC = 实际成本 =75000；
   项目活动实际已经完成了 60%，那么 EV = 100000*60% = 60000；
   PV？ 无法计算，因为没有提供当前时间

4. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日下班时查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美 元。请问 BAC、AC、PV、EV 的值各是多少？

   BAC = 任务 A 的成本估算 = 1000；
   AC = 实际花费 = 600；
   完工日为 12 月 30 日，在 12 月 30 日查看任务，那么 PV = BAC = 1000；
   任务只完成了 70%，那么 EV = 1000*70% = 700

# 2️⃣ 偏差分析 - SV、CV、SPI、CPI

有了上述四个值后计算当前绩效怎样

SV（schedule variance，进度偏差）

$$SV = EV - PV$$

• SV > 0，当前进度提前
• SV = 0，当前进度符合预期
• SV < 0，当前进度落后

CV（cost variance，成本偏差）

$$CV = EV - AC$$

• CV > 0，当前成本节约
• CV = 0，当前成本符合预算
• CV < 0，当前成本超支

5. 项目经理向管理层汇报，目前项目是负进度偏差和正成本偏差，下列结论合理的是

   • 项目落后于进度，但是可以通过增加资源赶上进度
   • 项目超前于进度，但超出预算，需要进一步调查
   • 项目落后于进度，但超出预算，应得到重点关注
   • 项目超前于进度，低于预算，正常启动，无明显问题

   赶工，花钱买时间

SPI（schedule performance index，进度绩效指数）

$$SPI = EV / PV$$

• SPI > 1，进度提前
• SPI = 1，进度符合预期
• SPI < 1，进度落后

CPI（cost performance index，成本绩效指数）

$$CPI = EV / AC$$

• CPI > 1，成本节约
• CPI = 1，成本符合预期
• CPI < 1，成本超支

6. 你负责的网络延伸项目被告知一切顺利。前任项目经理仅仅通过使用偏差方法汇报项目现状。在最近的一次报告中显示，SV=5000 美元，CV=1000 美元，PV=50000。根据以上信息，计算 SPI 和 CPI 分别是多少？

   • 0.90，1.02
   • 1.10，1.02
   • 0.91，0.98
   • 1.11，0.98

   没有 EV，先计算出 EV；
   SV = EV – PV => EV = SV + PV = 5000 + 50000 = 55000；
   再计算出 AC；CV = EV – AC => AC = EV – CV = 55000 – 1000 = 54000 ；
   SPI = EV / PV = 55000 / 50000 = 1.1；
   CPI = EV / AC = 55000 / 54000 ≈ 1.02；
   PV 与 AC 之间没有可比性，必须要知道 EV，根据 EV 和 PV 计算 SPI，根据 EV 和 AC 计算 CPI。
   SV、SPI 在项目完成时分别为 0 和 1；
   SPI 仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析

7. 一个项目 SPI = 0.8，CPI = 1.2，项目经理经过努力后 SPI = 1.0，CPI = 1.01，请问项目经理做了什么

   • 赶工
   • 快速跟进
   • 进度压缩

   SPI = 0.8 提示进度落后，CPI = 1.2 提示成本节约
   现在 CPI = 1.01，也就是花了钱，进度回复正常，一定有赶工，但有没有快速跟进无法判断。有可能在赶工的同时，我们也做了快速跟进。

# 3️⃣ 预测完工预算 EAC

某项目预算 600 元，6 天做完，每天完成价值 100 元的工作，在第二天结束时发现，已经完成了 150 元的工作，花费了 300 元

BAC = 600；完工预算
PV = 200；第二天时计划完成的价值
EV = 150；第二天时实际完成的价值
AC = 300；第二天实际的花费
SPI = EV / PV = 0.75；进度与计划有关
CPI = EV / AC = 0.5；成本与花费有关
剩余的工作 = BAC – EV = 450 (计划减去实际)

EAC（Estimate at Completion, 完工估算）

项目完工时，估计共要花多少钱？即 完工预期的总成本

ETC（Estimate to Complete, 完工尚需估算）

剩余的工作，估计要花多少钱？完工尚需估算多少？要用剩余的工作除以新的绩效来计算

$$BAC - EV = \text{剩余工作的预算价值}$$

$$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{\text{绩效}}$$

• EAC 的四种计算公式

  1. 非典型（剩余工作按照计划的绩效继续）

     $$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{\mathbf{1}} = AC + BAC - EV$$

  2. 典型（剩余工作按照当前的绩效继续）

     $$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{\mathbf{CPI}}$$

  3. 特殊绩效（剩余工作同时受 CPI 和 SPI 的影响）

     $$EAC = AC + ETC = AC + \frac{BAC - EV}{\mathbf{CPI} \times \mathbf{SPI}}$$

  4. $$EAC = AC + \text{自下而上重新估算的ETC}$$

项目完工时，估计共要花多少钱？即 完工估算

• EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)/ CPI = BAC / CPI = 1200 按当前绩效继续：典型 (当前一百五花三百这种绩效保持到项目结束，后续的工作按照这个很典型的绩效一直做下去。)
• EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)/ 1 = AC + BAC – EV = 750 按原计划继续： 非典型
• EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)/ (CPI*SPI) = 1500 按某个特殊绩效继续

8. 项目的预算计划为：任务 W=100 美元；任务 X=150 美元；任务 Y=200 美元；任务 Z=110 美元；到目前为止，完成的任务是 W 和 X，他们的实际成本: W=40 美元，X=210 美元。剩余的任务准备了新的估算值，其中 Y=220 美元；Z=90 美元；项目经理应向项目发起人汇报什么样的预算预测？

   • 项目将会超出预算完成。
   • 项目将会低于预算完成。
   • 项目将会按预算完成。
   • 没有足够的信息做出预测。

   BAC = 100 + 150 + 200 + 110 = 560
   AC = 40 + 210 = 250
   ETC = 220 + 90 = 310
   EAC = 250 + 310 = 560
   由于 EAC = BAC 所以项目将会按预算完成。

9. 计划 10 天完成预算 1000 元的工作，第 5 天结束时统计：完成了 400 元的工作，花费了 800 元，问完工时，需要花多少钱？要花多少天？

   BAC = 1000
   AC = 800
   EV = 400
   PV = 100 * 5 = 500
   CPI = EV / AC = 400 / 800 = 0.5
   SPI = EV / PV = 400 / 500 = 0.8
   ∴ 目前进度落后，成本超支

   1. 坚持按当前绩效继续工作（典型，考试汇总默认用这个）：EAC = AC + ETC = BAC / CPI = 1000/0.5 = 2000
      需要的天数 = 5 + （10 - 4）/ 0.8 = 10 / 0.8 = 12.5 天 (总工期 / SPI)
   2. 按原计划认真工作（非典型）：EAC = AC + (BAC - EV) = 800 + 600 = 1400
      需要的天数 = 5 + （10 - 4） = 11 天（已经过去了的天数 + 剩余的工作量恢复正常了后续按计划还剩余的天数）

10. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日下班时查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了 600 美元。项目经理为该任务增加了另一名资源，绩效将提高到 1.5，那么新的工期是多少？

    • 11 天
    • 12 天
    • 14 天
    • 17 天

    BAC = 1000
    总工期 = 10
    任务完成 70%，EV = 700，时间已经结束
    实际花费 AC = 600
    PV = 100 * 10
    SPI = EV / PV = 700 / 1000 = 0.7
    还剩下未完成的是 BAC = 300
    SPI 将提升到 1.5（特殊绩效）
    新的工期也就是计算天数的 EAC = 10 + (10 - 7)/1.5 = 12

# 4️⃣ 完工尚需绩效指数 TCPI

TCPI（To-Complete Performance Index, 完工尚需绩效指数）

• 剩余工作的预算价值 / 剩余预算
  • 若 BAC 可行情况下

    $$TCPI = \frac{BAC - EV}{BAC - AC}$$

  • 若 BAC 不可行情况下，用 EAC 代替

    $$TCPI = \frac{BAC - EV}{EAC - AC}$$

• TCPI > 1，很难完成
• TCPI = 1，正好完成
• TCPI < 1，很容易完成 越小越好

公式记忆法：
CPI = EV/AC，TCPI 前面多一个 T，后面分子分母分别多一个 BAC，TCPI = (BAC - EV)/(BAC - AC)

VAC（Variance at Completion, 完工偏差）

= BAC – EAC（了解）

• 为了保证挣值管理计算题的正确率，一定要掌握以下内容：
  1. 寻找题目中的 BAC、PV、EV、AC
  2. 确定典型还是非典型
  3. 牢记以下公式

# 5️⃣ 储备分析

• 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况

• 从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

• 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。

考试中问不会问要不要走变更，只要记住要动用、减少或者取消应急储备，到最终再去处理。

# 输出

# 1️⃣ 工作绩效信息

• 工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。

# 2️⃣ 成本预测

• 无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方。

# 补充知识

# 成本的类型

# 一些财务概念

现值（Present value，PV）

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）

折现率（Discount Rate）

将未来有限期预期收益折算成现值的比率

$$PV = \frac{FV}{(1 + r)^{n}}$$

FV：投资的终值，将来的值；r：折现率；n：年数

11. 如果根据 7% 的折现率，三年以后收到的 8000 美元的现值是：

    • $9800
    • $6530
    • $9680
    • $6612

    PV = 8000 / (1 + 7%)³ = 8000 / 1.225 ≈ 6530.

净现值（Net Present Value，NPV）

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额 时间段内报酬现值的总和减去原始投资额

$$NPV = \sum_{t = 1}^{n} \frac{FV_{t}}{(1 + r)^{t}} - FV_{0}$$

FV：投资的终值，现金流量；r：折现率；n：年数

12. 一个项目投资 20W 后，第一年收益 11 万，第二年收益 12.1 万，折现率 10%。净现值多少？

    NPV = [ 11 / (1 + 10%) + 12.1 / (1 + 10%)² ] - 20
    = [ 11 / 1.1 + 12.1 / 1.21 ] - 20
    = (10 + 10) - 20 = 0

• 净现值指标的决策标准 越大越好 ：

  • NPV > 0，接受该项目；

  • NPV < 0，放弃该项目；

  • 如果在有多个备选方案的互斥选择决策中，由于净现值已考虑了货币的时间价值，所以应选用净现值是正值中的最大者

13. 以下是几个潜在项目的 NPV 信息，作为项目经理，哪个项目是你的最佳选择：

    • 项目 A 的 NPV 为 95000 元
    • 项目 B 的 NPV 为 120000 元
    • 项目 C 的 NPV 为 20000 元
    • 项目 D 的 NPV 为 - 93000 元

    根据 “正值最大原则”，选择 B。

内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）

净现值等于零时的折现率。代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。 越大越好

投资回收期（Payback Period, PP）

从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。不考虑货币时间价值， 越短越好

PMP 只考静态回收期

14. 某项目投资成本为 10W，如果每年的净现金流入为 2.5W，那么投资回收期是多少年？

    PP = 10 / 2.5 = 4 年

15. 建厂，投资 30W，需要 3 个月，建成后每个月收益 10W，那么投资回收期是几个月？

    PP = 30 / 10 + 3 = 6 个月

投资回报率（Return On Investment, ROI）

年平均利润 / 投资总额 × 100%
不考虑货币时间价值，年平均利润是全部的利润。 越大越好

效益成本比（Benefit-Cost Ratio, BCR）

项目投资与效益之间关系的比率，收益 / 投资

• BCR > 1，接受该项目
• BCR < 1，放弃该项目 越大越好

# 敏捷相关

关于敏捷／适应型环境的考虑因素

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内。

• 对应知识点：
  1. 准时制短期规划